不摆“花架子” 打好攻坚战

2014年9月23日，衡阳县联社启动组建农商银行工作。组建工作以2015年9月30日为清产核资基准日，倒排时间，压紧责任。2016年6月1日获准筹建，7月13日挂牌成立。整个改革洁净、务实，抓住了关键点，顺利实现了改革目标。

一、直面困难，坚定信心

2014年初，面对农商银行改制工作，联社上下信心不足，决心不大，认为根本不可能。这种畏难思想源于三个方面：一是员工思想不稳。“庾文俊盗取库款案”发生后，联社20多名员工被追责，工资总额减少800余万元，员工精神面貌受到较大影响，情绪低落，工作被动，心态不稳。二是历史包袱较重。改革前联社是高风险社，监管评级为“5B”，省联社评定为七级，在全省117家行社排名110名。不良贷款和财务包袱高达16亿元，其中表内不良11.5亿元，隐性不良3亿元，财务包袱1.5亿元，实际不良贷款占比37.7%，金额大、占比高，让改革启动难、推进难。三是县级财政实力不足。衡阳县是典型的吃饭财政，在全市七县五区排名11位，人均财力653元/年，政府帮助县联社化解历史包袱难度很大。面对种种困境和难题，新班子到位后，一方面做好“庾文俊”案件后续处理工作，一方面组织全县员工多次开展大讨论和外出学习培训，推动员工转变观念，统一思想，提升素质。通过稳定情绪，比照差距，大家的思想统一到了改革上来，认为务必加快农商行组建，以改革促发展，以发展化包袱，并明确了用两年时间实现农商行挂牌的目标。同时省联社领导多次亲临指导工作，为改革把脉，开具良方，这也使我们更加坚定了改革信心。

二、敢于碰硬，强力清收

改革的成败在于包袱能否化解，包袱的化解关键在于不良清收是否到位。针对改革中这一困难，我们对症下药，采取强硬措施，重点突破。一是通过内部追责加强责任清收。立案侦查客户经理1人，停岗收贷12人（其中部门经理2人），免职信用社主任4名，对143名员工收取不良贷款清收保证金132万元，累计收回不良贷款1.57亿元。二是依法清收。对符合诉讼条件的521户赖账户及时起诉，县法院建立了涉贷案件绿色通道，并采取公开曝光、依法拍卖等措施，行政拘留11人，累计收回不良贷款9800万元。三是加强员工不良贷款清收。对有自借不良贷款的52名员工，金额1030万元，逐人约谈，限期收回，因期限内未按时归还解除劳动合同1人，其余51名员工自借不良贷款全部归还。四是加强公职人员贷款清收。县政府成立了以县长为组长的清收工作小组，对不及时归还贷款的人员采取“约见谈话”、“媒体曝光”、“三停五不”、“扣薪还贷”等措施，共对133名一般公职人员“扣薪还贷”，对8名副科级干部“约见谈话”，对2名副科级干部停职处理，全县公职人员自借贷款6200万元，除已死亡和调离衡阳县的970万元外，已全部收回。

三、争取支持，突破瓶颈

联社勤于向“四大家”及相关职能部门沟通汇报，通过寻求政府真实支持，获得了实实在在的改革成效。一是扎实做好资产确权工作。联社共有资产109宗，大都产权资料不齐全或土地未变性，为此县政府2次召开确权专题会议，简化流程、特事特办，仅用3个月全部办好产权手续，并返还税费964万元。二是争取政府优质资产和现金支持。改革之初，县“四大家”部分领导对不良贷款由政府买单想不通，有抵触情绪；个别领导建议用“中洲公园”、“船山广场”等公益性资产来置换；也有建议象征性拿出一部分资产通过高评的方式来置换。针对这些情况，联社多次向政府汇报和沟通，2次邀请政府领导去华容和邵阳县学习改革经验，逐个向“四大家”主要领导做工作，最终达成共识，同意在对26个县乡财政、21个行政事业单位所欠1.77亿元贷款全部置换的情况下，归集6个县直单位的国有资产，用160亩优质土地、47间商铺和2栋办公楼等经营性资产，另行置换其他不良贷款1.23亿元，合计3亿元。同时资产评估实打实，没有虚评，资产租赁收入全部划入联社。为确保早日开业，县政府暂缓2个重点项目资金投入，从国库调剂资金回购资产9150万元，且没有在我社贷款。三是妥善处置老股金。在网点、媒体发布通告，逐人电话通知到位，走访面谈重点户，仅用10天就完成了老股金处置，全县1754户老股东退转股比例98%以上，期间没有出现上访、闹事等现象。四是财政资金给予倾斜。县政府为支持农商行筹建，调剂了13亿元财政性资金存入农信社。

四、转换机制，增强活力

改革不是换块牌子，而是要建立现代银行管理机制。我们坚持“两手抓”，一手抓改制改革，一手抓机制创新。一是打造企业文化品牌。聘请咨询公司打造包括企业愿景、企业使命、企业精神、服务理念、团队理念、核心价值观在内的“雁行”文化主题。举办中层干部策略营、共识营和文化特使培训、客户经理营销技能培训、柜员风险防控专项培训，持续提高员工素质。通过谱写行歌、拍摄宣传片、选拔“形象大使”，每天召开晨会，不断提高员工的凝聚力和向心力。二是建立与省联社绩效项目同步的考核机制。既对各信用社考核，又具体考核到人，既捆绑又独立，每月双线排名，以排名论英雄。大部分员工加班加点，推着信用社主任抓业务，提高绩效分数，部分员工工资收入比联社班子成员还要高，呈现出你追我赶的好局面。三是建立优胜劣汰的竞争机制。实施员工等级管理制度，从高等级客户经理中公开选拔部门经理2人、信用社主任10人。对中层干部签订目标责任状，完成的给予奖励，没有完成的回原单位工作，2014年以来，共淘汰10名信用社主任、2名分社负责人。

6月末，我行绩效考核综合排名提升到全省第17位。下阶段，我们将以开业为新的起点，努力打造现代农村商业银行。