笔者按：本文围绕“道”字而起，做不到文以载道，充其量算坐而论道，但认为在人的管理上不能横行霸道，也不能中庸之道；在人培养上不能怨声载道，也不能鸣锣开道；在人的选拔上不能旁门左道，也不能歪门邪道。而农商行只要在人的管理、培养和选拔上做到了天公地道，业绩一定会走上康庄大道。
笔者有幸成为湖南农信系统“五个十”工程定向培养成员之一，并被分派到浙江农信系统内规模第二的萧山农商银行（以下简称“萧行”）挂行长助理一职。机会难得，我带着平常实战中碰到的疑问、困惑与难题走进了萧行，希望从这里找到答案。
业绩很“霸道”。至2019年上半年，萧行在1700多名员工的共同努力下，各项存款超1200亿元，市场份额占比接近30%，在六大行占比中超过工农中建总和；各项贷款近950亿元，市场份额占比接近22%；存贷款存量、增量、市场份额均列全区第一位。人均创收277.83万元，人均日均存贷款11655.74万元，人均考核利润241.77万元，成本收入比19.63%，均列全省农信系统第一位。综合排名连续两年列浙江农信系统A类行考核第一、总排名第二，系名副其实的“地方小冠军”。
人才是“王道”。殊不知，一个单位的发展如何，表现在业绩，实质在选人用人。我所挂职的萧行位居竞争激烈的环境中能业绩取胜、脱颖而出，关键在于高管层始终围绕战略目标和发展方向，牢固树立“人才是第一资源”的价值导向，坚持党管干部、德才兼备、以德为先的用人原则，在全行形成选人用人共识，并把引导年轻中层干部经风雨、见世面、长才干作为他们需要解决的首要问题。
抓手特“地道”。一直以来，萧行对人的管理“重才不重利”、“重实不重虚”、“重培不重留”。重才不重利是指舍得在人才培养方面花重金，具有前瞻性，如目前招录一批重点院校的博士生作为管培生；重实不重虚是指鼓励员工实干出业绩，考核主要看数据、看结果、看品行；重培不重留是指对招录进来的人才和中层干部，让其多岗位交叉锻炼，造就一批综合素质很高的人才，面临有机会成长时从不吝啬输送自己的人才。
现笔者结合自身的理解，在萧行培养人以及选人用人方面作如下论“道”：
一、用人理念先变道
萧行从高级管理层，到中层干部，再到普通员工，逐渐形成注重实绩、竞争择优的“赛跑”文化，并一以贯之。“能者上、庸者下、劣者汰”的选人用人共识基本形成，选出来的中层干部组织放心、员工满意，淘汰下去的中层也没什么怨言、心里服气。
1.不唯学历。据了解，萧行原来在公开选拔中层副职时，相对倚重外部机构，存在偏重学历、笔面试成绩等问题，而对工作实绩、平常表现、管理能力、群众公认度等维度重视不够，导致选拔上来的副职相对偏“嫩”。近年来，萧行逐渐树立起“重品行、重实绩、重公认”的选人用人标准，不拘一格选拔一批经过实战考验并且实务能力较强的优秀青年，输送到关键岗位上，取得了一流的业绩。笔者认为，用人从单一的“选”到综合的“用”,从偏重“选”向统筹选拔、培育、管理、使用转变，实质上从原来的“相马”变为现在的“赛马”，效果完全不一样。这也正是我们其他农商银行急需改变的痛点，通过公开选拔传递崇尚实干忠诚担当的信号，选拔一批，带动一批，激励一批。
2.不唯资历。纵观萧行的做法，近几年来，培养了一批年轻干部，也淘汰了部分不适应岗位的干部，正如萧行王云龙董事长提出“年轻干部的选用必须遵循干部成长规律，要讲资历但不能唯资历，要实现从‘谁该用’向‘该用谁’的转变”。由此看出，突出“用人”理念的转变，简单的词序不同却带来了用人导向与结果的明显差异。“谁该用”往往因人谋事，能不能干事常被忽略；“该用谁”则因事用人，干事之人受到青睐。笔者认为，我们要结合实际审视自己，敢于否定自己，以事业为中心，在选人用人方面借鉴萧行经验，从“该用谁”的角度出发，摒弃“谁该用”惯性思维。
3.不唯年龄。主要营造“忠于职守、勤勉尽责、公道正派、廉洁自律”的干部队伍干事氛围，敢于为优秀干部说公道话，给优秀人才“撑腰壮胆”，不唯年龄定取舍，用好各年龄段干部。萧行在中层干部到岗年龄问题上，不搞“一刀切”，注重业绩、公认度导向，对业绩优异、公认度高的中层正职，年龄到岗继续使用1-3年，对业绩一般、表现平平的中层，则按年龄到岗甚至年龄不到就实行退出。笔者认为，大部分农商银行都面临着干部退出的问题，也会遇到重重阻力，但总的来说，还是要在公平公正公开的基础上，体现能者为上，能者为用，能者为留的效益原则。在这里，特别还要提到一点的是，萧行的调研员资源运用得非常到位，一是退居二线改成调研员的领导按时上班，成为行里财审会、贷审会、风委会等资源成员，能从不同的角度发挥其知识、阅历、经验的优势，给单位提供宝贵的意见；二是调研员自身站位很准，实现自身的价值，也不因年龄退出领导岗位而有失落感。
二、考核机制正当道
转变了理念，就要有相应配套机制保障，才能充分发挥出制度的“指挥棒”作用。笔者观察到，萧行按照“公开选聘、目标管理、绩效评价、差异薪酬、考核进退”原则，建立起中层干部能上能下、比学赶超，年轻干部管培结合、梯队管理的机制。结合农商银行实际，至少有如下三点值得大家借鉴：
1.打通能上能下选人渠道。突出在“任用”上，萧行贯穿的理念是“真正把那些想干事、能干事、敢担当、善作为的优秀青年选拔上来”，才可实现“想干愿干积极干，能干会干善于干”。一是完善制度建设。萧行围绕人力资源开发管理的总体思路，加强中层干部管理制度建设，多次修订中层干部管理办法，进一步完善中层干部岗位职责、选拔聘任、轮岗交流、考核评价、退职免职等内容。同时，围绕中层干部绩效考核建立经营目标考核体系。二是固化公开竞聘。按照“公开、平等、竞争、择优”八字原则，对一级支行行长、二级支行行长、中层副职开展公开竞聘。重点选拔开拓、务实、担当型人才充实到管理岗位上来，创造良好条件让优秀人才脱颖而出，快速成长。实行公开竞聘方式常态化，保持长期的稳定性。三是落地能下措施。“能上”是激励，“能下”是挑战。能上能下，重在“能上”，难在“真下”。萧行根据年度绩效考核结果，结合各层面民主评议，对考核排名靠后的中层干部实行降级或退岗，并已形成长期的机制。笔者了解到，我们大部分农商银行都有类似的处置及淘汰举措，很可惜大部分停留在文件制度层面，在执行上并没有落地，从而导致淘汰形同虚设，挫伤一大批人的积极性。
2.铺好比学赶超“赛跑”车道。突出在“竞争”上，靠绩效说话，鼓励跑得快的坚持不懈，咬紧牙关做好标杆与榜样，鞭策跑得慢的绝不放弃，牢牢紧跟标杆，争取实现弯道超车。一是支行分层分类管理。针对各支行业务发展不均衡的实际，实施支行分层分类考核，具体执行上要坚持“综合分类、分层考核”和“突出贡献、有效激励”的原则，以规模、质量、效益为主要维度，将支行划分不同类别再进行考核，这样考核的竞争性、可比性、针对性更为突出。如萧行从2017年起将一级支行分为A（开拓类）、B（提升类）、C（进取类）三个类别考核，二级支行纳入总行直接考核。二是绩效考核全覆盖。要从总行分管副行长、部门负责人开始，到支行行长、二级支行行长、支行副行长均制定对应的绩效合同(经营目标)。分管副行长重点与分管业务条线在全省排名、办事处考核以及分管部室重点任务完成情况、联系支行经营目标完成情况相挂钩；总行部门经理突出以办事处条线工作目标、全行关键指标、部门重点工作考核；支行行长突出支行整体经营考核；二级支行行长突出责任块区业绩考核；支行副行长突出零售、网银、中间业务等指标考核。要做到从分管副行长、到中层干部绩效合同考核全覆盖。三是强化考核结果运用。根据绩效合同年度得分情况，强化考核结果运用，树立标杆、选出典型、比出优劣、考核进退，作为支行班子履职能力评价、年度薪酬确定及人事配备调整的重要依据。
3.搭建主动培养晋升通道。突出在“主动”上，为干部员工搭建成长平台，畅通成长通道，激发干部员工的正能量与创造力，引导、帮助干部在成长的道路上“走得正、走得稳、走得远”。一是实施分级培养机制。对中高层干部、后备人才梯队、青年业务骨干等实施分层分类培养。深入实施临柜员工与客户经理等级管理、信贷组长与主办会计晋升管理、劳务派遣工用工管理。开展总部员工“双竞双聘”及缺编人员公开遴选，选调优秀员工担任关键岗位，加强主动培养。二是提供全方位的培训。注重内部培训的同时，联合外部第三方机构，开展各类培训，依托行内各种平台和活动，吸引优秀青年业务骨干参加，积极培育教学相长、精专高效的学习成长氛围。三是注重实战锻炼。提供多样化实战平台，发掘优秀员工。创新尝试分理处负责人公开竞聘，实施“1+1+N”捆绑战术（即1名分理处负责人+1名客户经理+若干名临柜员工），落实“投标竞聘”。如萧行2018年推行七家分理处负责人自带目标竞选，不论年龄与性别，不论职位与岗位，开放式挖掘人力资源，结果七家分理处竞标得主均百分之百完成目标，受到同行业的青睐与观摩。同时，笔者纵观浙江农信其他农商银行，建议将微贷中心建设成为客户经理实战培训基地，新上岗客户经理都要参加并通过实战考核。因此，要全方位让干部员工在业务开拓的实战中加强锻炼，倒逼快速成长，打通晋升通道。
三、选人用人必公道
萧行通过年度公开公正选拔一批、推出项目竞争发现一批等方式，既让优秀员工经过必要的扎实历练，又为其脱颖而出提供路径，近几年来基层年轻干部数量比较充足，干部队伍结构日趋完善。下面，笔者结合萧行这套针对青年员工“选育管用”的组合拳，以“河流”为比喻，认为萧行公道选人用人方面至少坚持了以下“四道”。
1.上岗竞争是必行河道。开展竞争性公开选聘，加强干部队伍年轻化建设，充实中层干部后备梯队建设，分三个层次：
支行行长公开竞聘。总体而言，支行行长上任需通过员工自荐、组织推荐、确定对象、竞聘选拔、组织考察、公示聘任等选拔程序。具体而言：一是根据竞聘候选人思想素质、工作表现、业务实绩、沟通协调、群众认可度等综合表现，征求审计、监察及相应条线部门意见，确定竞聘对象。二是竞聘人根据目标支行近三年经营相关情况，综合分析研判周边市场、商圈、社区、企业等相关因素，书面提出两年详细发展目标，如存贷款增量、个人贷款与小微企业扩面增量以及网银、中间业务等指标，并对当年工作提出具体措施与实施步骤。三是竞聘人现场围绕年度目标、工作思路、具体举措、优势特长等内容作竞聘展示，辅以行领导现场追问，最后交由行领导，人力资源部、业务部等负责人及相关支行行长组成的评委团现场打分并统计，提交行党委讨论决定。四是竞聘成功后，竞聘人自身提出的年度目标作为绩效合同主要依据，完成实绩作为年度考核重要依据。笔者认为，通过该方式选拔支行行长，目标明确、操作简便、公开透明，对竞聘人提高了门槛。“不是金刚钻就别揽瓷器活”，想竞聘行长的竞聘人，有的到目标支行实地蹲点，有的专程跑到目标支行周边走访，有的拜访地方党委政府主要领导，了解镇街发展现状和项目规划，认真分析地域经济形势。通过这样的方式，充分发挥了竞聘人主观能动性，使得竞聘既有目标又有比较，而且最终实现了合同绩效管理。
中层副职公开选拔。选拔中层副职时充分考虑推荐人选的综合素质，坚持任人唯贤、德才兼备的选拔原则。选拔对象主要来源于支行主办会计、助理会计、信贷组长、优秀客户经理、部门工作人员。纵观萧行的副职竞聘，笔者认为有如下值得参考，中层副职是为正职作铺垫，副职的素质决定以后正职的水平，所以整个中层副职选拔流程突出“三高”：“报名起点高”，报名要求为各条线优秀人员，注重表现、注重群众公认；“选拔标准高”，层层筛选，比例控制，程序严密，形式新颖；“考察要求高”：采用事前、事中、事后考察，贯穿整个选拔流程，并充分征求各业务条线和支行意见建议。结合我们实际，今后在培养中层副职时，一定要充分突出对候选人的责任担当、沟通协调、业务水平、拓展能力、实干业绩、工作创新、群众认可度等综合素质方面的考评。
分理处负责人公开竞争。纵观前面提到萧行公选分理处负责人的做法，笔者认为要把握以下三点：一是注重能力、资源的公开竞争。首先，总行要大胆尝试，打开分理处开办信贷业务的思路，为大家提供平台。其次，竞争对象则要采取自选组合即一个负责人组合一名客户经理去公开竞争，体现团队战斗力，再按类似于支行行长竞选流程参加竞争，但不同于行长竞聘的是分理处负责人更多体现团队合作、干事能力、社会资源方面的权重。二是着重业绩、数据的实力评判。竞争上任后，不看说得怎么样，只看干得好不好。如萧行对分理处负责人的首期聘用期为两年，其中试用期一年，签订目标合同，年度考核完成目标90%及以上的第二年继续聘用；完成目标80%以下的直接淘汰；超额完成目标且连续两年表现优异，经一定程序，进入中层副职考察名单。三是侧重动态、正向的考核激励。依据分理处负责人自身资源潜力、分理处周边的项目工程、地方政府的政策、分理处占本地的市场份额等来分配绩效任务（区别于前面自身竞聘时提出、单位确定的硬性竞争目标任务），且绩效合同最长按年制定调整，用于合同完成评价、分理处排名和绩效薪酬计算。同时还要配套制定《公开竞争分理处人员薪酬与绩效考核办法》，设立分理处绩效薪酬包和分理处负责人专项奖励，根据绩效合同考核兑现，强化正向激励。笔者通过走访萧行分理处，了解实际运转情况，近两年萧行对分理处尝试与创新取得的效果是非常明显的。
2.“赛跑”机制是必经航道。“好干部是选出来的，更是管出来的”。开展以“竞争、激励、淘汰”为核心的支行经营目标赛跑机制，实现支行行长、二级支行行长、支行副行长经营目标全流程管理，采用正向激励、预警反馈、考核进退。推行这套考核机制落地离不开文化土壤培育，所以要从营造竞争氛围、引入排名概念开始，再逐步加大激励淘汰力度，让赛跑文化深入到每位中层干部内心。如何落实“赛跑”机制，笔者认为要从如下方面着手：一是注重目标管理与过程反馈。以全年经营考核和季度劳动竞赛为目标，其中劳动竞赛以季度为单位进行考核反馈，经营考核以年度为单位进行综合考核、评价反馈、优胜劣汰。如萧行采取分层分阶段进行，对第一季度劳动竞赛排名后3位的，进行提醒；对半年度经营目标考核排名后3位的，进行约谈；对一、三季度劳动竞赛和半年度经营目标考核均排名后5位的，进行诫勉谈话。清晰的目标管理，配以及时沟通、预警反馈、改进提高，真正目的在于全面完成既定任务。二是落实差异薪酬与考核进退。着重统筹施策、鼓励担当作为，积极推进正向激励体系建设。对经营目标考核实绩优异的，实行年度奖励、薪级上调等正向激励；对完成较差的，采取提醒约谈、诫勉谈话、调离岗位、降级直至免职等措施，进一步加大绩效考核力度，当然关键在于兑现。如萧行支行行长年度经营目标总得分在全行排名前3位的或类别排名第1位的，二级支行行长排名前2位的，支行副行长排名前3位的，年度均给予一次性奖励；若连续两年经营目标考核得分排名前2位的，实行晋级晋升，优先考虑提拔重用，真正做到了用业绩说话。三是抓好量化考核与精细管理。对诫勉谈话、调离岗位、降级直至免职的条件情形具体量化，便于操作。又如萧行支行行长年度经营目标考核总得分在全行排名后3位，且考核总得分低于全行平均值70%的，年度考核一般定为基本称职，并进行诫勉谈话；连续两年考核基本称职的，或支行行长当年经营目标考核总得分在全行排名后2位，且考核总得分低于全行平均值60%的，经考核评定，给予调离岗位、降级直至免职，真正实现优胜劣汰。笔者知道，许多农商行不缺办法缺执法，不缺想法缺做法，不缺说法缺干法，所以关键还是在于执行与兑现。
3.层级管理是必通要道。加强青年员工的素质提升，深入推进临柜员工、客户经理等级管理，激发劳务派遣员工热情，优化总行专业序列管理。一是推动员工管理制度建设。要及时修订和完善《员工管理办法》，在上级员工管理指导意见基础上，对本行员工技能达标与持证上岗、思想行为、落聘待岗与辞退等内容进行修订。如萧行近几年及时修订了《员工薪酬管理办法》《员工管理办法》《劳务派遣员工管理办法》《员工中高级职业资格奖励办法》等一系列员工管理相关制度规章，确保员工管理有章可循、有规可依。二是推进临柜员工与客户经理等级管理。要结合各行自身实际细化临柜员工、客户经理等级管理。特别是要明确等级设置、任职资格、评定内容标准及流程等，及时优化考核评定指标内容，做到可操作、能落地。如萧行临柜员工重在基础业务知识技能、临柜客户维护营销等素质提升，客户经理重在业务营销拓展、风险管理控制等素质提升，将临柜员工划分为一星级至四星级柜员，客户经理划分为初、中、高、资深四级，实行分层式管理。三是推行专业序列管理。要落实“定岗、定层、定级”，注重岗位专业序列化管理，突出岗位价值贡献，开展专业序列“高级经理”岗位设置与聘任，增设业务主管职级，打破专业技术人员成长“天花板”，打通职业发展路径。如萧行每年进行专业序列定级评估并定期开展“双竞双聘”，梳理岗位关键职能，严格执行序列上下调整，有效激发了员工干事创业积极性。
4.培养锻炼是必铺管道。农商银行要积极依托党、工、团“三位一体”联动，让青年员工在快乐中健康成长。一是为青年服务。依托党委、团委支持，通过青年员工座谈会、“一把手”面对面交流、董事长寄语等形式，倾听青年员工的所思所想；开展“青年课堂”、“青年论坛”等形式的活动，建立起全行青年员工档案，发现青年员工每一个闪光点，让他们尽早明确“我要什么”并为之奔跑。二是助青年成长。要依托工会，设立步行、骑行、篮球、足球、舞蹈、合唱等多个兴趣组织，统一拨付经费，既让青年感受到团队的温暖，又为其提供成长与锻炼的活动平台。三是帮青年成才。开办“青年员工业务技能人成长排行榜”、设立“有志青年”排行榜、成立“青年干部后备库”等，让员工业务技能得到提升，让有志青年找到成长家园，让有为青年找到用武之地，通过以上活动从中发现并选拔一批求真务实的青年人才，对他们进行轮岗培养，综合锻炼，让他们真正成为农商银行的中坚力量。
以上是笔者借鉴萧行人才管理、培养与选拔经验，结合自身平常的想法与做法，记于笔下的浅薄之见，敬请大家批评指正。
结语：以人才培养为题论道，大方向提出三层之道，内容里“道”亦有道，不管是头头是道还是津津乐道，切记我们农信事业的道路上，发展业务是王道、培养人才要正道、真抓实干须霸道。2019年8月于杭州萧山农商银行。
（作者系岳阳农商银行 徐鑫章）
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