绩效管理是现代企业人力资源管理的核心，是提高企业绩效、实现企业战略目标的重要保障。2017年7月以来，资兴农商银行结合自身实际，以加强党的领导、推进高质量发展为主线，以实现脱危解困、增强员工获得感为目标，以构建高效管理体制、提升管理能力为重点，建立了横向到边、纵向到底、到岗到人的绩效考核体系，有效发挥了员工行为导向“指挥棒”作用和调动员工积极性的“发动机”作用，以实际行动践行“厚德立责、革故立新”核心价值理念，走出了一条契合自身特色的绩效管理资兴路子。
本人在该行挂职期间，对资兴农商银行绩效考核体系进行了学习与思考，在此浅谈一些感受与心得。
一、困境突围，倒逼改革，打造绩效管理新模式
如何处理改革发展与风险防控之间的矛盾，推进市场化转型和高质量发展等问题成为行党委日夜思考的重要议题。事业兴衰，关键在“人”，推进改革发展的“催化剂”是绩效考核。面对内外交困的实际情况，资兴农商银行党委下决心建设适合自身的新型绩效考核体系，走“以绩效管理改革引领精细化管理，以市场化资源配置推动高质量发展”道路。
结合国际银行业绩效管理发展路径和国内同类银行业绩效考核实践经验，资兴农商银行确定了绩效考核“三步走”的路径：一是建设期，这一阶段以规模考核为主，突出质量和价值创造，引入模拟利润和经济资本的考核方法，初步建立规模、利润“双导向”考核模型；二是磨合期，这一阶段以模拟利润为核心，逐步降低规模考核的权重，结合对各个考核项目的有效性评估，不断调整优化计价规则和结构，资产业务逐步加重风险成本计价比重，并启动中后台工作质量评价和考核，上线移动绩效平台；三是成熟期，这一阶段全面引入经济资本考核模型，建立将“盈利、风险以及资本管理有机地统一起来”的绩效考核体系，体现资本占用考核，实现风险与成本控制，达到资本利益与股东利益最大化。
目前，资兴农商银行风险防控工作取得重大突破，主要得益于其立足于有效的绩效考核体系，以先进的绩效管理理念为依托，抓住“一把手”这一关键变量，落地考核体系中的关键动作，发挥管理战略“指挥棒”与绩效考核体系“发动机”的效能，形成了特色化绩效管理模式。
二、五个“围绕”，三个“突出”，推动绩效考核系统上线
绩效考核项目正式启动后，资兴农商银行党委以“说了就算，定了就干”的魄力，突破重重困难，全力推进系统建设，成为郴州农商银行系统中第一家实现绩效考核系统成功上线并稳定运行的银行。
围绕“思想转变”关键，培训宣讲抓推进。绩效考核关乎员工切身利益。为着力解决员工打破常规思维所担心的问题，让员工走近绩效考核，理解绩效考核，资兴农商银行根据各工作阶段重点，将培训贯穿于项目全过程。通过举办业绩平台、工资平台、移动绩效平台上线培训和考试，让员工弄懂营销一笔存贷款绩效有多少，形成一笔不良贷款扣多少绩效，直接明了。采用下沉式培训，由行领导班子主动带队，深入网点和员工面对面交谈，抓住核心问题,让员工弄通绩效考核办法，剖析工资高与低和工作干的好与坏的联系，明确个人在绩效改革中的角色、任务和各岗位考核的重点，逐步从被动转变为主动参与改革。
围绕“存量认领”难点，科学定责抓推进。面对存贷款业绩存量认领难点，经过多次召集员工讨论，分析解决员工关心的“认领多少存贷款业绩合适”“员工晋升与调动如何分配业绩”“总行员工是否认领”“存贷款角色怎样设置”等问题，根据“权责利对等”原则，制定《业务认领及业绩分配管理办法》，并形成存量清理业绩说明及清理流程，有效实现了难点问题简单办。
围绕“工资兑现”重点，平衡矛盾抓推进。通过化解各方矛盾坚决兑现绩效工资，确保绩效工资总包中内外勤工资相当，绩效工资合理又能激发员工干事创业热情，有关矛盾逐步得到解决，意见越来越少，观念日趋一致。2018年8月开始，资兴农商银行绩效工资完全按照绩效系统考核发放，实现一次性兑现，兑现时间同比提前了2个月。
围绕“绩效赋能”目标，内外协力抓推进。要通过绩效管理，实现战略目标，促进业务发展，激发员工干事创业动力。一方面，坚持“以我为主”原则，立足行情，研究制定最佳考核方案和模式，定期开展绩效系统分析与完善微调；另一方面，坚持“请进来”思维，借力合作公司先进的专项研究成果和经验，科学完善绩效考核模型，在借力中实现“后发赶超”良好效果。
围绕“巩固提质”要求，复盘优化抓推进。绩效考核不是一蹴而就的，绩效考核平台上线后，多次进行复盘优化。一是调整存款存量下降扣罚单价。通过计算全行存款下降扣罚的金额及分布情况，考虑绩效与业务发展匹配的理念，将存款存量下降扣罚的单价与存款增量奖励单价一致。二是调整贷款管户奖励角色，从奖励9个角色调整为只奖励“贷后管理”一个角色。三是创新划分贷款责任。创造性地用专题“组织生活会”的方式解决不良责任划分、业绩认领的主要矛盾，所有责任人深入剖析不良形成原因，开展批评与自我批评，主动认领贷款责任，共召开专题组织生活会15 场，153人次参加，重点对存量不良贷款的责任进行划分，贷款业绩确认到位，基本实现了“责权利”明晰、对等的贷款业绩认领，解决了贷款管理、维护的主要矛盾，贷后管理进一步加强。
为有效构建适合资兴农商银行的绩效考核方案，资兴农商银行进行了充分的研究讨论，召开大小讨论会不少于30次，征求各岗位员工意见建议72条以上，先后经过5次修改、修订后形成包含《业绩认领及业绩分配办法》《客户经理绩效考核管理办法》《柜员等级管理办法》等12个相关办法的绩效考核方案。方案以“回归本源，深耕三农，服务小微”的战略目标为主线，突出绩效考核的“三大理念”。
突出“权责利对等”的考核理念。从业绩分配到不良贷款扣罚等，严格按照“权责利对等”理念，谁揽存，绩效就给谁，一个价值客户主要由一个员工维护，化解了多角色分配认领“大锅饭”矛盾。贷款认领分为贷款包收、主调、从调、审查、审批、贷后管理、支付、支行虚拟、总行虚拟9个角色，只要在贷款文本中签字的，在绩效考核中都能对应角色认领，支行完全按照贷款文本在绩效系统分配贷款业绩角色，实现责权利对等，享受相应的绩效，承担相应的扣罚。
突出“利润和风险平衡”的考核理念。细化考核指标，从考核存款存量、增量、模拟利润、价值客户到业务量、电子银行产品计价；从贷款贷后管理、贷款客户数新增、利息收入、模拟利润，到机构考核得分，绩效考核系统中都设置相关考核指标，让员工付出“件件有回报”。同时实行双导向考核，从实行绩效考核改革开始，就引入内部资金转移定价（FTP)，实行模拟利润的考核;再保留一些过渡期有效的规模考核，实现规模考核指标与利润考核指标相结合。在21个考核指标中，规模类指标14个、利润类指标5个，利润与规模考核分别占工资总包的30%与70%。
通过双导向考核，让员工形成成本意识和创造价值理念，为实现可持续高质量发展做铺垫。
突出“规模与区域平衡”的考核理念。常规绩效考核最难平衡是“城区和集镇规模大”与“偏远山区收入低”的矛盾。由于网点所处地理位置等客观条件不同，各网点在存款业绩方面存在一定的差异。为了保证考核公平、公正，对部分地处偏远，业务规模小，业务拓展难度大，绩效工资差距大的支行，设立了地区补贴和“保留普惠金融服务”补贴两个绩效平衡项目。同时，按平均业务量、距离城区远近等五个维度设置“业务拓展难易系数”进行调节，如同样一笔100万的存款，在营业部只能拿到80%的绩效，但在地处偏远的东坪可以拿到180%的绩效。2018年绩效考核中员工的岗位履职绩效主要与机构任务完成情况挂钩，2019年逐渐转变为与个人任务挂钩为主。通过“规模与区域平衡”考核，在员工绩效考核既拉开了距离，又合理兼顾了公平。
员工实现了从“领工资”到“赚工资”的思想转变，从“要我做”到“我要做”的行为转变，有力促进了各项业务快速发展。改变了过去“等客上门、坐堂放贷”的工作作风，以“党建共创、金融普惠”行动为契机，主动走出去寻找客户、营销业绩，放下架子，扑下身子，争做客户的“贴心人”，客户满意度和社会美誉度连年攀升。
三、强化保障，重在执行，绩效管理改革的经验启示
绩效管理改革关乎全行发展前景，关系员工切身利益，可谓“牵一发而动全身”。资兴农商银行的绩效管理改革定位较高、示范性强，效果明显，为其他农商银行探索了新路径，提供了新经验。
“一把手”的全力推动是绩效管理改革的重要保障。“老大难，老大难，老大重视就不难！”为确保绩效管理改革的有效引导和强有力推进，董事长亲自挂帅，担任绩效考核领导小组组长，把绩效管理改革作为全行的“一把手工程”和“一号工程”来抓，在脱困化险等任务艰巨的情况下，仍坚持带头对绩效考核的主要理念进行宣贯和讲解，对绩效考核模式的确定、指标的设定、制度的设计进行把关，对存在矛盾、出现问题主动处理和化解，在全行起到很好的示范带头作用。
全行上下的广泛参与是绩效管理改革的必要条件。打造“一横一纵”绩效管理组织体系。“横向”方面，总行成立职能、地位高于其他部室的“绩效考核办公室”，统筹全行绩效考核建设，围绕总行战略设计考核框架，协调各业务条线进行资产负债配置、质量控制、业务创新、流程梳理等，并建立了从人力资源部到各部门协同参与的考核组织机制。“纵向”方面，建立从总行到支行的逐级绩效考核专员体系，确保了考核的落地执行，打通绩效考核的最后一公里。通过“一横一纵”组织体系的打造，有效调动了从总行领导到中层干部、基层员工的广泛参与，使总行党委的决心和意志能够有效贯彻到每一位员工，共同推动了绩效考核改革不断向前。
反馈机制的高效健全是绩效管理改革的关键因素。在支行层面上设置了绩效专员负责收集问题并向总行绩效考核办及时反馈。总行层面建立了“绩效管理专题会议”制度，每月至少一次，从顶层设计、微观操作等方面研究解决绩效考核中的各类问题，有问题必上会，开会必解决问题，决定必落实执行。在解决一个个具体问题的过程中，进一步优化了方案和制度，解答了员工的疑惑，宣贯了绩效考核的理念，消除了改革的阻力。
企业文化的有效引领是绩效管理改革的有力保障。绩效考核不是万能的，绩效考核的局限性在于发展的过程中，将人性中“趋利心”“自私性”的一面诱发出来，此时，就需要用企业文化来纠偏和调整。资兴农商银行在实施绩效考核改革中，坚持党建引领，加强企业文化建设和企业精神的培育，大力弘扬农信系统“挎包精神”“三铁精神”，走内涵式发展之路。通过创新党建载体，凝聚队伍建设共识，开展形式灵活多样丰富多彩的主题党日活动，增强党员群众参与感和获得感；围绕“建设有温度的百姓银行”发展愿景，宣传引导、大力弘扬“厚德立责、革故立新”核心价值，“兴农兴商、至诚至信”经营理念和“客户至尊、员工至尚”服务理念，使企业文化内化于心、外化于形。打造“红马甲”志愿服务文化，积极履行社会责任，以做新时代“一懂两爱”农商行员工为抓手，积极开展关爱孤寡老人和农村留守儿童等志愿者活动，培养一批有情怀、有理想、有担当的农商行志愿服务者……文以化人，多措并举充分对冲绩效考核的弊端，激励员工阳光和“善”的一面。
四、任重道远、砥砺前行，绩效管理改革的几点思考
为者常成，行者常至，资兴农商银行绩效管理改革已进入磨合期，能否渡过磨合期是改革成败的关键，绩效管理体系建设是一个不断循环持续改进的过程，没有终点，需要重点思考和解决以下问题。
以战略目标为指引，优化配置“四种资源”。绩效考核服务于战略，是战略目标落地的重要工具。目前，资兴农商银行还存在绩效考核阶段性目标与长期战略脱节、总行与支行考核不同步、绩效分配与风险承担能力不对等、费用和人力资源的市场化配置未有效实现等问题，制约了绩效管理改革的进一步深化。为进一步提升绩效考核改革效率，需要在顶层设计上做出更加明确规划，制定详细的发展战略与问题清单，提高全行的战略目标定位，提高全行对绩效考核改革与银行发展战略目标联系的认知，要根据中长期战略目标和年度经营发展计划，设计总行、部门/支行、岗位各层级的绩效目标，以绩效考核系统为依托，以绩效管理为核心，推行精准化管理模式，最终实现薪酬、费用、人力资源、客户“四种”资源的市场化配置。
以长效机制为目标，建立健全“四大体系”。绩效考核体系中的管理体系、制度体系、文化体系、软件体系“四大体系”相互关联、缺一不可。目前，资兴农商银行“四大体系”建设还存在管理、专业、营销、操作序列岗位考核制度尚未健全、绩效文化未有效传导、软件系统需要进一步完善等问题，加上绩效考核专业人才的缺失，绩效考核的“指挥棒”作用难以得到充分发挥。要实现高质量可持续发展，资兴农商银行必须立足长远，以市场为导向，树立现代化企业管理理念，不断加强绩效考核“四大体系”建设，构建符合自身实际的长效发展机制。
以价值创造为核心，调整完善“三类指标”。经济资本作为当今国际银行业风险管理与价值创造的重要工具，能够通过经济增加值和风险调整资本回报率等指标反映银行不同部门、业务、产品和客户的价值创造能力，在绩效评估和考核体系中发挥核心作用。从长远发展的角度看，要树立以经济资本为核心的考核理念，在结果指标、过程指标、行为指标“三类指标”中注重经济增加值和风险调整资本回报率等核心指标，通过推进绩效管理，真正实现从规模银行到价值银行的转变。
【作者系资兴农商银行行长助理（挂职） 周后坤】
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