【党建+人力资源创新】攸县农商银行:抓队伍是抓业务的关键


今年,攸县农商银行人力资源改革已走过了5个年头。

5年前,攸县农商银行正式挂牌开业。彼时,面对县域经济下行、同业竞争加剧等不利局面,就如何突围突破,更好的稳健持续发展,攸县农商银行党委决定把“党建+人力资源创新”作为推动改革发展的“发动机”,坚持以党的建设为引领,以改革绩效系统为核心,持续优化人才管理、岗位管理、网点管理,为高质量发展提供了强有力的智力支撑。

5年后,在人力资源改革的强力助推下,攸县农商银行交出了一份精彩的答卷。至2020年9月末,各项存款135.71亿元,较“改革前”净增77.30亿元,市场份额增幅15.57%;各项贷款73.11亿元,较“改革前”净增45.62亿元,市场份额增幅37.35%。2019年被评定经营等级一类二级,较改革前上升一个等级,绩效等级A+,较“改革前”跃升4个等级。

管大局:坚持“党建引领是队伍建设的根本保障”

人力资源创新是一场深刻的革命,背后始终离不开党委这个“定盘星”和“主心骨”。总行党委统领全局,充分发挥支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用,这一清晰的思路贯彻人力资源创新始终。

党委领导一以贯之。总行党委坚持把绩效改革作为“一把手”工程,从全局工作出发,充分把握“基础与发展”“眼前与长远”的关系,对人力资源创新进行长远战略谋划。五年来,推行了绩效管理、人才管理、岗位管理等一系列行之有效的改革,并坚持每年由党委班子带头定期走访收集员工对现有薪酬体系的意见建议,不断完善和修订薪酬考核方案,提高薪酬考核激励的效度。

支部助推坚强有力。充分发挥基层党支部在绩效改革上的推动作用,定期在各党支部开设“灯塔课堂”,及时向片区网点负责人、员工宣传讲解业绩为王和高质发展的薪酬管理理念,引导员工树立大局意识,推动薪酬改革举措落地。各党支部按月向总行党委反馈在薪酬管理过程中助推经营发展的定性效果,提供完善制度的建议,把支部打造成了总行党委的“指挥棒”、全行上下的“连心桥”、基层心声的“回音壁”。

党员带头挺身在前。全行党员展现了党员应有的担当,以中层干部、业务骨干为主的党员队伍,带头贯彻人力资源改革的一系列决策部署;与员工深入交流,宣传讲解薪酬改革的理念,引导员工保持积极正面的态度,营造“你追我赶、良性竞争”的工作氛围;及时收集反馈员工对薪酬改革的意见建议,助力各项人事改革制度更加科学合理,薪酬改革顺利实施。

把方向:坚持“业绩为王,以制度激励人,以责任督促人”

行棋当善弈,落子谋全局。通过构建科学的薪酬分配体系,着力激发员工干事创业的活力,引导员工自觉高效履职,为全行行稳致远奠定了坚实的基础。

构建“权责清晰、按效取酬”的岗位管理制度。创新推出具有农商银行特色的“联产承包责任制”,按照“分田到户”的原则,将存量的存款、贷款、电子银行等业务分配到人。在全行实行员工大客户经理制,将每名员工模拟为一个虚拟的网点,从董事长至基层员工,都要参与到存贷款营销、不良清收中去。同时将商业企业的“采购、销售、货款回笼”机制引用到模拟利润、挂钩考核管理,科学计算每笔业务绩效工资计价。通过公平公正公开的制度设计,大家“多效多得、按劳取酬”的理念根植于心,营销活力彻底迸发了出来。

构建“分类考核、高效履职”的机构管理制度。网点是组织资金、投放贷款、创造利润的基本单位,绩效分配向网点倾斜同时,根据各网点的区域特点和经营业绩,对网点进行等级划分,支行行长的目标绩效与当年末网点经营等级评定结果挂钩,年末一次兑现,最大限度激发网点发展潜力。打破机关吃“大锅饭”的绩效考核格局,对机关部门定岗定责定编,细化量化职责,严格落实机关差异化考核,业务部门绩效根据各项任务指标完成比例及权重计分考核。非业务部门的绩效与挂点网点指标完成情况挂钩考核,有效促进了机关员工履职的积极性和机关管理服务基层的效能。

构建“全员共享、以人为本”的薪酬分配制度。立足“人”的关键,在顶层设计上出台《攸县农商银行薪酬调控指导意见》,实行薪酬总额调控,工资总量与经营效益同步,薪酬分配向一线人员倾斜,让一线员工切实享受到改革发展带来的红利。薪酬考核始终突出业绩贡献导向,按照“以业绩匹配薪酬”的原则,相继制定了《基本工资系数改革实施办法》等考核办法,在制度设计上彻底打破“平均主义”的薪酬分配规则。

抓队伍:坚持“人是关键,队伍建设比什么都重要”

“人”是最大的资源,是农商银行经营服务、打造核心竞争力的关键所在。以绩效改革为抓手,倡导“人岗相适、用其所长”的用人理念,努力培养造就一支业务精、作风好的队伍。

增强员工合规意识。着力防范操作风险,以《员工基本工资系数改革实施办法》为基础,建立了员工违规行为积分管理制度,对违规积分达到一定幅度的员工,相应调低其岗位工资系数,并将评定结果终身跟随,这有效增强了员工遵章守纪、合规操作的主动性。

提升员工专业素养。将“内训”与“外训”紧密结合。在内训方面,建设专业的内训师队伍,定期到基层各网点解读重点工作、制度办法、战略规划,实现了总行战略全行参与、发展成果全员共享。在外训方面,每年组织员工到先进省内兄弟行社交流学习,到“浙江大学”等省外名校进行封闭培训,不断拓宽员工视野,提升员工履职能力。

畅通员工晋升渠道。把绩效考核与队伍建设相结合,将员工晋升纳入绩效管理考核范畴。运用绩效考核系统实施“业绩终身跟随”管理,细化员工各个时间段的业绩贡献度,并作为员工职业晋升的重要评判标准。制定了干部选拔与淘汰、履职评价、机关基层双向交流等一系列员工晋升制度,并引入业务实绩考核选拔,着重考察员工的综合能力。五年来,该行累计从优秀员工中选拔了后备干部53人,提拔35岁以下的中层干部占总提拔人数的77.36%。

促转型:坚持“勇于破旧,以新理念推动新发展”

以产品创新引领业务发展。把绩效考核作为产品创新的首要驱动力,每年组织到发达地区的银行学习产品开发的经验,部署新产品的调研、推动和落地。创新推出了老乡贷、加工代理贷等具有攸县特色的5大系列、32款产品,获得了客户的高度认可,成功打造了新的利润增长点。自主开发了表外资产管理、员工走访、柜员交接管理、固定资产管理等十余个新系统,为业务发展提供了强有力的科技支撑。

以精细管理降低经营成本。把绩效系统作为成本精细化管理的重要工具,将财务管理嵌入业务经营的事前、事中决策的各个环节中,控制筹资成本和运营费用,提高资金和资产的利用效率。优化存款利率定价,综合考虑成本、效益、竞争等因素,决不进行简单地实行“一浮到顶”的政策。创新网点用工模式 ,将大堂经理服务进行外包管理,实现营销产能更高、运营成本更低的效果。

以人文关怀构筑和谐家园。着力打造家园型企业文化,不断加大“五小”建设的投入力度,持续改善员工生活工作环境。通过行领导包片、机关部室负责人包支行、支行负责人包网点的模式,与员工面对面交流谈心,帮助员工解决家庭、工作上的困难,对压力大、情绪低落的员工适时进行心理疏导,让员工感受到农商银行大家庭的温暖。

 


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