常德农商银行：四手联弹 谱好运营管理“协奏曲”

常德农商银行将2019年作为运营管理夯实基础年，按照“四手联弹”的工作思路，加强运营精细化管理，谱好运营管理“协奏曲”，实现了平安运营、规范运营、稳健运营的工作目标。

第一手：以时间轴为节点，全力精细管理

1.每日晨会。“一日之计在于晨”，为了确保网点每天的工作有一个良好的开端，提升精气神，要求各网点每日必须召开晨会，对上一日工作进行总结，对当日工作进行安排布置。此外，每周一晨会必须支行行长亲自主持，全体员工参加。

2.每周一测。为了提升柜面业务知识熟练度，借助“问卷星”网络答题系统，每周选取20道涉及柜面业务、反假货币、反洗钱、账户管理等多方面的试题，结合日常操作中的差错点、概念模糊点进行测试，每周所列的题目最终汇总作为年度柜员等级评定的题库进行运用。

3.每旬点评。明确专人对网点服务情况、制度执行情况等进行监控视频抽查，每个工作日抽查8个以上网点，每10个工作日实现网点抽查覆盖面100%。对抽查中发现的问题在总行工作群中进行点评通报，及时督促整改。

4.每月通报。运营管理部下设授权中心，负责全行73个网点的集中授权业务，为了把好前台业务的最后一道关口，在加强与基层网点沟通对话的基础上，实行了每月通报制度，对当月表现较好的网点、柜员提出表扬，对拒绝业务详细列明原因，分类点评分析，提出整改要求，帮助减少排队等待或授权不通过等现象的发生，提升授权通过率。

5.每季明星。践行“有温度的百姓银行”服务理念以来，为了将温度首先传导给基层一线“最可爱的人”，总行出台考核办法，每季在全行范围内评选10名优质文明服务之星，且评选对象全部向一线柜面服务人员倾斜。并将获评员工在工作中的优秀表现以短信形式通知其家人，增强员工的幸福感、归属感、获得感，让员工感受到温度，并将温度传导给客户。

6.每年评定。柜员等级实行每年一评，全行所有柜员、主管、大堂经理等共计263名柜面服务人员分6批进行了等级评定的现场测试，主要测试环节包括了业务知识、传票算、汉字录入、手工点钞等，然后结合日常考核评定出五个柜员级别，打破以往所有柜员“一杆尺子”的考核标准，根据业务技能熟练程度和日常工作表现等拉开工资系数差距，进一步促进柜面服务人员“比、学、赶、超”。

第二手：以规范化为基础，全面梳理流程

1.强化“三柜”管理流程。一是以制度促规范。编印了《运营管理制度汇编》，下发每一位柜面人员，新制定出台了《反洗钱工作实施细则》、《关于进一步推进客户信息治理工作的通知》、《关于进一步规范临柜业务操作有关事项的通知》等制度30多个，着重从分解落实的角度制定实施细则，指导和帮助基层解决制度落实过程中“知其然不知其所以然”的问题。二是以检查促规范。全年通过现场和非现场相结合的方式，与稽核、财务等部门联动，组织或参与完成了年终决算真实性检查、存款业务操作管理、整体移位、反洗钱及运营条线综合检查等各类专项自查，建立了问题整改清单，发现并整改同质同类问题186个。专题开展了柜面业务案件专项治理100天行动，历时一个月，组织24名业务骨干对辖内所有网点自2018年07月至2019年08月的柜面业务进行了排查，排查整改前台柜员管理、前台操作管理、账户管理、现金及重要空白凭证管理等各类同质同类问题68个。三是以沟通辅导促规范。多次召开运管条线专题工作会，总行监事长亲自参加，分管副行长主持并全程参与，为运营管理工作搭建交流沟通平台。开展了柜员轮休交班模式意见的征集，结合网点实际需求确定交班模式。开展了传票勾对、装订和登记簿梳理规范的讨论，对差错点、风险点进一步进行了明确要求，同时，对于各种重复交叉的登记簿进行了清理，减轻柜面不必要的负担，基层柜员反响较好。每天电话解答和处理基层提交的疑难问题3笔以上，累计处理事件单100余份，及时解决柜面操作中存在的疑难问题，保障柜面业务正常运行。

2.强化授权管理流程。一是规范了机制。进一步明确了授权中心岗位职责和授权基本要求，并做到了统一上墙提示。编制下发了覆盖运营管理全条线和授权业务各类别的《授权业务指导手册》。二是提升了质效。在实际工作总结经验，与各网点加强沟通，同时结合每月通报，不仅对网点质量情况进行截图点评，也对授权中心工作人员的业务情况进行了通报评比，引起了基层支行的广泛关注与支持理解，促进授权业务质量提升。截止年末，授权成功率97%，拒绝授权率1%，因网络中断和网点自动取消导致的授权失败占比2%，每笔授权平均等待时间28.43秒，每笔授权平均审核时间46.39秒。

3.强化现金管理流程。一是积极创建现金服务示范区。积极申报创建，丹阳支行成为全市首批服务示范区的七家银行网点之一，并在省人行检查组的现场检查验收中受到充分肯定。二是做好新版人民币发行配套工作。专题组织开展了2019年版第五套50元以下面额人民币发行的培训和宣传，分批对网点不符合要求的现金机具进行更换和升级，256台机具均已通过采购程序投入柜台使用。三是严格核定库存。对各网点现金库存限额进行了梳理，重新核定网点的现金库存，结合实际工作需求和资金运用成本等综合测算库存限额。四是严格分级授权。为了避免审批延时，建立了资金汇划审批微信群，对50万到500万的现金支付业务，分别明确从主管到总行分管领导的不同审批权限，严格执行大额资金分级授权审批。

第三手：以反洗钱为重点，尽职了解客户

1.突出反洗钱的重要地位。邀请人行常德中支支付结算科在我行召开了全市法人机构反洗钱工作会议，并借此契机开展了全行反洗钱专题培训。组织召开了两次运营管理暨反洗钱工作会议，对反洗钱工作进行专题安排部署。完善了反洗钱内控制度，拟定了反洗钱工作议案提交董事会进行专题审议，对各条线反洗钱职责进一步强化和细化。

2.强化反洗钱培训和持证上岗。2019年3月，组织各支行会计、分理处主任及反洗钱系统操作人员等150人进行了两次反洗钱专题培训；9月，组织辖内员工515人采取分散学习的方式在监控设备下进行了反洗钱日常培训，集体学习反洗钱内控制度；11月，总行董事长、行长、分管副行长亲自带头参加了金融业反洗钱互联网远程培训，此次参训人员33人，全部通过考试，截止年末，我行已有370人考取《反洗钱培训合格证书》。

3.以信息治理促进了解客户。一是提高站位，总行多次在工作大会上明确要求不仅要将客户信息治理当做工作任务来抓，还要看到客户信息背后蕴藏的资源，要将这项工作上升到客户维护与挖潜的高度来抓。二是严格考核，按照“了解你的客户”原则，结合省市工作要求，将客户信息治理纳入绩效考核，制定了到月的分段任务和年末完成率85%的考核指标，按月在工作群中对数据排名进行通报，并严格兑现考核。三是开展了现场约谈和督导，对排名靠后且任务完成不理想的网点由分管副行长亲自带队，运管部门负责人陪同逐一上门进行约谈和现场督导，共约见支行行长25人次、分管副行长15人次、委派会计35人次，现场督导支行25家。四是帮助基层解决实际困难，总行分管副行长亲自出面，与市社保局协调沟通争取支持，完成了74万户的社保账户数据提取与下发。借助“常德快贷”信息数据，完成了6.9万户信息匹配与核对下发。此外，还多次借助会计例会、运管工作会等邀请排名靠前的支行介绍先进经验，相互取长补短。五是上下齐心，攻坚克难，各网点加班加点，借助“党建共创 金融普惠”大走访活动和客户到柜台办理医保、社保等业务的契机，采集客户信息。截止年末，需治理客户信息116.55万户，完善信息91.27万户，占比87.35%。全省排名第五名、全市排名第一名。

第四手：以树品牌为愿景，尽心服务客户

1.明确考核机制。修订了《常德农商行优质文明服务考核办法》，在加大检查处罚的频度的基础上，设立了优质文明服务之星评选和优质文明服务网点评选等加分评选项目，充分发挥先进典型示范引导作用。

2.开展小班化轮训。邀请了湖南文理学院礼仪讲师团，组织各支行分管内务的副行长、分理处主任、委派会计、大堂经理、综合柜员共400余人分8批次进行了为期16天的优质文明服务培训，每个班学员名额控制在50位左右，课堂注重互动实操，导师逐一点评过关，着重学习了职业形象管理、服务礼仪实操、大堂、柜面人员规范训练及服务态度和服务技巧等。

3.打造标杆网点。开展了《关于开展“有温度的服务 让网点更亮丽评比活动的通知”》的评选活动，每期评选最美厅堂奖、最美庭院奖、最美食堂奖、最美离行式网点奖各三名；红云支行成功当选省级金融消费者权益保护示范网点，在行内产生了良好的示范带动作用。

回顾过往的工作，我们只是在自身平凡的岗位上履行了应尽的职责，今后的工作中，我行将进一步建立健全机制、加强风险管控、规范业务操作、优化服务流程、提升运营管理水平。