长沙农商银行:推动四大转变,构建普惠金融新模式

点击数: 时间:2020-09-07 作者:陈明沙 来源:长沙农商银行

这几天看各家行发布的本年度年中报,结合这几年做零售业务的工作经历,不得不感叹,看一家银行的核心竞争力,还真是“短期看业绩、中期看客户、长期看模式”。我想,作为一家城区农商行,要想在竞争白热化的省会城市,走出一条高质量差异化的道路,交上一份个性化普惠金融、零售转型的满意答卷,模式很重要,下面我就结合我行零售业务再提速、普惠金融新模式构建,借此文抛砖引玉,谈谈自己的粗浅思考。

从“稳”到“跑”的转变,搭建“夯基+聚焦”的拓客模式

2020年我们经历了从“疫情时代”向“后疫情时代”的转变。“中长期”、“持久战”、“双循环”成为了经济发展工作的重要关键词。当前发展要求,从417中央政治局会议的“稳定在前发展在后”向730中央政治局会议的“发展在前稳定在后”发生了转变。而730会议上提出的“扩大内需”、“扩大最终消费”、“住房不炒”等,都和银行普惠金融的发展息息相关,从中期来看,我们的客户市场占有率还有很大的提升空间,“跑马圈地”抢客户的空间还很大,但也不能盲目扩张,正所谓“谋定而后动”,我们经常讲“以客户为中心”,我认为首先要搞清楚自己拓客的痛点是什么?自己想要哪部分客户?我们能为这部分客户提供金融服务的优势有哪些?他们有什么需求等等。城区农商行普遍面临着“城区客户难拓、存量客户难留、年轻客户难抓”的痛点,结合我行目前的情况,我想我们的夯基还是要分层,目标可以是“做大底盘客群,做宽基础客群,做深高端客群”,在拓新时可聚焦在“三新客户”即新市民、新农民和新生代。

从“一”到“多”的转变,搭建“借力+联动”的产品研发模式

面对产品同质化,面对快速迭代的日益创新,我们不能仅凭一家法人行社甚至是一个部门的单兵作战,我们需要向“多方协同作战”转变,我们要做“拼多多”,要善于做好各种资源的整合。一是,我们要借力政府资源,如数据资源、组织资源、人脉资源等,譬如,我们现在在接触长沙市数据资源局,探讨如何用好庞大的数据资源,入驻“我的长沙”APP,为各层级的长沙市民提供安全快捷的普惠金融服务;二是,我们要用好省联社政策和资源,比如,我们在本轮省联社高层对接厅局级单位的系列走访活动中,我们已研发政务资源的批量营销模式,实现联社、总行、一级支行、二级网点与政府各级的深度对接,不仅为省市单位的公务员等头部客户服务,更要加强与妇委会、社区卫生所等基层的党建联动,为普通市民、创业人员、回乡人员甚至是社会底层群众提供金融服务,实现普惠金融客群的广覆盖;三是,我们要联动好行内前中后台资源,大家利出一孔,做好协同。譬如,在目前利差缩小的大环境下,如何调优我们的储蓄产品结构,我们既需要尊重拆迁户、社区老年客户,存定期,还是三年期定期的储蓄习惯,更需要不断想办法去做大活期,包括做商户、做代发、做理财,这就需要多个部门一起联动才能实现;四是,总行和支行要联动。在产品研发时,总行需要关注一线的需求,不能一味地闭门造车,为造产品而出产品。比如,在贷款方面,同业最拿手的武器就是定价,作为总行需要给予支行帮助,在产品响应、政策支持方面给予帮助,可考虑“一行一策”,帮助支行培育我们的次核心客户。

从“浅”到“深”的转变,构建“深耕+破圈”的营销模式

今年我们的5050项目在行领导的正确决策和基层行的强执行下,取得了不错的成绩,一开始,大家也是只是完成任务般的走访、录入,但随着走访的户数增加、感情拉近,人缘地缘效果的呈现,很多支行都很感慨地跟我们聊起,“不做还真不知道原来我们的身边有这么多客户!”这也就说明了深耕本地,已经让我们有所获益。通过今年的这个项目,用党建作为引领,对外,我们树立了品牌,找回了农信的“根”与“魂”,赢得了口碑,提升了客户的依赖度;对内,我们回归了存贷主业,各项数据充分展现出了支农支小的战果,如我们的个贷户均金额从年初的55.6万元,降低到了47.7万元,风险进一步分散。个人贷款客户数每月均呈量级增加,截止八月底,个贷客户数较年初新增 9594户,是去年全年的3.21倍。今年累计为12714户客户提供便民卡“备用金”金融服务,实际用信面达到了93%。队伍干普惠的热情也上来了,专业能力亦随之提升。接下来,我想,深耕本地可以进一步升级,即要做好网格深耕,可以考虑以我们社区型、零售型网点为圆心,构建3-5公里的网格,匹配以考核、激励、科技支撑,绘制金融地图,营销人员精准获客,强化网格化管理,然后再复制方法论,实现“破圈”推广效应。

从“线下”到“线上”的转变,构建“优美+便捷”的服务模式

 线下网点分布广,一直以来是我们的优势,但网点环境、服务质量又一直是我们的线下网点被诟病的,构建一整套线下线上融合的服务机制,让我们的网点环境更优美,服务更优质,让网点有家的温度,针对服务的客群有自己的网点特色;线上建设一定要以“天下武功,唯快不破”为原则,一方面,要加快迭代更新的速度,另一方面,要提升客户体验,为客户提供方便快捷的服务。要构建自己的生态圈,培育自己的私域流量,但作为一家农商行,一下子做一个很大的生态圈烧钱不现实,我们可以考虑做好我们既有产品如Q支付、Q惠邻业务的升级,找合适的伙伴、接合适的东风,如借湖南省银联的三码合一契机,把原Q支付回迁到联社托管管控风险,省联社强大的科技运营支撑能让我们更专注于前台商户拓展,将一个个社区做深做透,把商户的上下游都贯穿起来,通过我们线上的互联网平台,打造金融+非金融场景,做好商户“合伙人”入驻管理,打造社区生态圈。

线上除了为客户提供便捷服务外,我还想说的是,作为总行,要为基层一线提供便捷的线上服务,一线也是总行的客户。要为一线的客户经理“减负”,通过科技手段,强化风险智能化管控,帮助他们在思想上“减负”,解决大家不想贷、不愿贷、不敢贷的后顾之忧;帮助他们在客户获取、运营操作、贷后管理“减负”,让大家有更多的时间用于普惠金融知识传播、普惠金融客户服务和营销,降低做业务的沟通成本、运营成本,这也就从另一个角度帮助企业降低了成本,也许这就是普惠金融中除降低企业资金成本外“惠”的更深一层的意义。

从国际银行业发展的经验看,银行业在经过同质化竞争后,会进入到专业化发展阶段,我行作为省联社最大的法人机构,也是本地最具特色的城区农商行,我们有责任探讨和落地城区农商行特色化、差异化的普惠金融新模式和新路子,为本地客户提供专业化的金融服务,占据细分零售领域的制高点,用“人人都能贷”的百姓情怀,用“坚定信念、顽强拼搏、勇往直前”的长征精神,逐步形成自己的“小而美”“特而优”的竞争优势。 

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