津市农商行：“三个转变”适应发展新常态

    津市农商行为在新常态下激烈的竞争环境中赢得更多发展空间，主动出击，努力做到“三个转变”。

    发展适应形势的转变。当前经济形势下行，银行业“躺着”挣钱的日子一去不返，该行主动认识新常态，谋求新发展，一改近几年来信贷投放抓大放小，甚至不愿意发放小额贷款的做法，积极向“小、散、优”转化，加大涉农资金投放，加强对现代农业重点领域的信贷支持，开展小额优质贷款营销，适时调整便民卡实施细则并制定了信贷扩户奖励办法，找准市场的突破口，切实改善贷款结构，降低信贷风险；抓股东资源开发是今年资金组织的新方向，法人股东和外部自然人股东是开展资金组织工作的重要资源和力量，该行加强与股东的联系，争取将他们的公司账户、个人账户及结算业务开设办理在农商银行，同时通过股东介绍更多的企业及亲朋好友到该行开户，并适时推出针对股东的考核办法，激励股东们的忠诚度和贡献度。目前，该行的存、贷款市场份额已跃居全市金融机构第一位。

    机制适应体制的转变。改制后分配机制问题是阻碍该行发展的瓶颈之一。该行本年以创新绩效考核机制为抓手，引进外部智力，建设绩效考核体系。在体系建设过程中除运用先进理念和高科技手段外，也充分考虑工作实际，组织相关人员外出学习，组织全员参加绩效体系实践培训。通过多方面的努力，力争建立一套能充分调动全员工作积极性、核算准确、操作性强的绩效考核系统，促进经营体制的转换。

    管理适应实际的转变。现代公司治理运行模式的形成和“三会一层”的搭建催促着管理模式的转变，从而提升效益。该行加强总行对各部室、各部室对支行、各支行对员工的分级管理力度。一是建立健全部室员工绩效考核办法。明确量化考核指标，改变过去部室考核无指标、靠印象、吃大锅饭的局面，充分调动员工的积极性；二是强化规范化办点工作。今年，该行结合全面风险管理长效机制建设工作方案，继续推进规范管理，组成若干小组对业务流程进行梳理，达到一项业务一套流程，明晰业务操作要求；引进信用风险监测体系，初步建立对信用风险科学的监测、识别、分析系统。通过流程再造和风险监测使员工了解制度、熟悉规范、增强遵守各项制度的自觉性；三是加强企业文化建设，提升经营活力，各支行将强化团队协作精神，加强对青年员工的培养和引导，为青年员工制定职业生涯规划，彻底扭转员工过度关心酬劳，不讲业绩不讲奉献的涣散局面。  （津市农商行办公室  熊思颖）