慈利农商银行:“赛马”机制赋能高质量发展提动力添活力

2023年，慈利农商银行在省联社党委、办事处党组的正确领导下，以推进高质量发展为主线，以绩效考核为指挥棒，建立“赛马”机制，开展每月劳动竞赛，在全行营造真抓实干、创先争优、比学赶超的浓厚氛围，较好实现了全年业务发展目标。2023年底，该行经营等级排名居全省农信系统第15位，创历史最好成绩。

一、实施背景

慈利农商银行自改制以来，坚持刀刃向内、革故鼎新，在系统建设、绩效考核等方面做了大量探索，取得了较好成效，但仍存在一些亟待解决的问题。该行认为，要在目前严峻的竞争态势下生存，实现高质量发展目标，一定要发挥农商银行人多、面广的优势，充分发挥员工积极性。重点解决以下问题：一是支行长在员工晋升、转岗、进城选拔等方面话语权不足，员工业绩压力不足，以至于内生动力不强。二是选人用人科学性、精准性不够，用人维度主要考虑入职年限、群众口碑、个人奖惩、违规积分等情况，而对“业绩价值”这一企业的重要衡量维度掌握不细致充分，导致选人用人画像不精准，人岗相适目标难实现。三是虽然全行推行绩效改革，网点各岗位绩效工资实行按劳分配，打破了“平均主义”，改变了“大锅饭”现象，但由于绩效系统考核维度多，数据提取依赖于外部科技公司，且耗时、费力，考核结果只有等兑现工资时员工才知晓个人价值贡献，激励频度不够导致员工易产生消极情绪、积极性得不到发挥。

二、主要做法及成效

2023年，该行在网点经营绩效考核、员工绩效考核基础上，坚持问题导向、目标导向、效果导向，搭建“赛马”平台、健全“赛马”机制、发挥“赛马”作用，每月开展劳动竞赛，将竞赛指标细化到网点和个人，实现了既对机构考核又对个人考核的双向考核机制，让网点、员工准确知晓在工作中“干什么、怎么干、干多少、拿多少”，激发员工积极性，为总行选人用人提供依据，为奋斗者提供平台。

（一）搭建“赛马”平台，“评”的画像更加精准

坚持党建引领，成立了以党委书记为组长的劳动竞赛领导小组，全行上下，统一思想，将竞赛作为赋能高质量发展最重要的一项工作。突出战略导向和主责主业，研究制定涵盖各经营目标任务的每月劳动竞赛方案。为解决网点辖域经济基础、存量规模、人员配置存在差异的问题，实施分组考核，将38个网点分成6个小组，实现同质同类网点在同一赛道上赛跑。围绕重点工作，设立了个人赛道，支行长、客户经理、内勤岗位分别设立业绩考核指标。“赛马”周期按月计算，每月网点、员工从同一起点重新出发，避免先进者在“成绩单”上“躺平”，后进者负重前行、看不到希望。通过搭建平台、划定赛道，网点、员工清晰知晓自己的目标和排名，实现了从“推着干”到“比着干”目标。依托每月劳动竞赛，用数据为员工量身画像，变年底的“一锤定音”为比在平时，变简单的唯票唯分为多维长期印证，为员工评先评优、转岗、进城选拔、提拔等提供可量化的决策依据。

（二）健全“赛马”机制，“进”的动能更加强劲

坚持实事求是、注重实绩、公道正派的原则，健全“赛马”机制，确保劳动竞赛有效开展。一是建立优胜劣汰用人机制。根据2023年“开门红”劳动竞赛考核办法，4名网点负责人自主申请调至一般岗位，对未完成任务或经还原未完成任务的6名网点负责人设置观察期考核，观察期内仍负责网点工作，但取消待遇，考核期内，除1名负责人因抽调到省联社未完成考核外，其余5名负责人均完成考核任务，恢复待遇；将4名业绩靠后的客户经理调整岗位或网点。以业绩为标尺，提拔月度竞赛业绩突出的6人为负责人，选聘4人为城区客户经理，21名业绩靠前的柜员转岗为客户经理，促进了人才良性流动，实现了人岗相适。二是创新督导机制。由机关部室负责人联点督导，变为5个业务部室负责人点对点督导，并做好业务指导，收集前台反馈的问题和建议，在制定新的月度竞赛方案时予以应用。对业绩排名靠后的客户经理，由人事、纪委、稽核部门开展作风督导，并进行约谈，增强了督导的针对性、权威性。三是严格考核机制。坚持求真务实，严禁弄虚作假，严控冲时点行为，按月开展真实性检查，考核剔除冲时点数据，对前期业务指标偏离度较大的网点，已兑现奖励收回。严格考核“刚性兑现”，每月召开劳动竞赛总结会，对上月劳动竞赛先进网点和个人进行表彰，全年有38个网点、97名员工获得奖励，劳动竞赛考核最优和最差网点的人均奖励相差可达5倍以上，员工间奖励差距最高可达5倍，以“以业绩为导向”的绩效文化加速形成，全行员工“进”的动能更加强劲。

（三）发挥“赛马”作用，“赛”的成效更加彰显

每月劳动竞赛，对全行来说，都是严峻的考验、意志的比拼，过程崎岖艰辛，节奏承压紧凑，也取得了一定的成效，主要体现在以下方面：一是坚定了信心。2023年“开门红”劳动竞赛，该行取得了较好的成绩，荣获了全省农信系统“开门红”竞赛先进单位综合优胜二等奖、全市农商银行“开门红”竞赛活动先进单位，成绩和荣誉的取得，也证明了劳动竞赛“赛马”机制符合该行实际，是行之有效的，从而更加坚定了信心，持续按月开展竞赛，脚踏实地走好该行高质量发展之路。二是营造了氛围。通过“赛马”，全行网点都动了起来。2023年，信贷投放对大额贷款、大支行、少数客户经理的依赖降低，普惠型贷款均衡投放、指标达标，户均贷款22.06万元，38个网点净投放6.26亿元，完成目标任务的101%。考虑核销出表0.53亿元，实体经济贷款实际净投放6.26亿元，有27个网点实现同比多增。三是提升了技能。面对走访成交率低、客户到哪里找的问题，该行业务部门加大对基础客群、历史数据分析，明确目标客户，实行名单制管理，员工按照名单拓户，变广撒网为精准获客，提高了业务办理成交率。面对农商银行便民卡等循环类贷款用信率不高，有的甚至仅用于他行贷款到期资金过桥的问题，该行优化配置信贷产品，分配好循环和非循环贷款额度，既做到让客户接受，又保障自身效益。面对他行以低利率挖转客户的问题，该行分析他行劣势和客户体验痛点，总结农商银行感情优势等6大优势，客户经理应用于实践，用6%的利率抢来他行4.3%利率的客户不在少数。各个击破、逐一解决“赛马”过程中遇到的问题，就是不断提升员工业务技能的过程。四是锻炼了队伍。一人难挑千斤担，众人能移万座山。考核目标任务多，支行长精力有限，发动全员一起干，人人有任务，全员都出力，效果要比支行长一肩挑好得多。2023年，该行将手机银行营销任务落实到内勤员工，他们为完成个人任务主动想办法、找目标。当年6月，手机银行完成全年任务的117.93%。通过“赛马”，锤炼了员工队伍，提升了员工营销能力，调动了员工积极性和创造性。五是提振了作风。持续不断的劳动竞赛，逐步完善的激励机制，促使员工作风得到有效改变，全行正以“紧、实、严、暖”作风描绘高质量发展新蓝图。