华容农商银行：在精细化中推动农商行转型发展

当前，农村金融机构面临三大难题：经济降杠杆过程的有效信贷需求不足，经济新常态形势下的信用风险大幅攀升，利率市场化背景下的利差缩小，且这三大难题在短期都不可能解决。对于转制较晚、基础较为薄弱、历史包袱较沉重的农商银行而言，必须努力探索新常态下农商银行转型方向，开辟出一条精细化特色管理之路。

一、精确定位，立足农村市场做文章

一是准确把握市场细分定位。作为立足本土发展的农村中小金融机构，60多年来坚持服务三农、服务社区、服务小微企业、服务县域经济这一市场定位，才有了今天的蓬勃发展。这一市场定位也将是我们未来必须坚持的发展目标和方向。二是充分发挥自身传统优势。当前，我国农村和农业迎来发展的机遇期，农村金融发展一直是金融改革的重要组成部门。扎根农村60多载，农村商业银行积累了许多优势，如网点覆盖面广、客户认可度高、周边信息掌握全面等等。三是打造立体化农村金融服务体系。当前经济环境下，就要求我们要深耕“三农”市场，将优势转化为持续发展的内生动力和核心竞争力，把握农村金融发展脉搏，全面发挥支农支小主力军作用，加强银政战略合作，重点扶持新型农业经营主体；坚持做实小微，将小微企业客户发展为核心客户；拓展社区金融，延伸服务触角，以网点为依托，助农取款便民服务点为支撑，电子银行业务为渠道，打造多渠道、全覆盖、立体化的农村金融服务体系。

二、精准营销，加快产品创新抢市场

新常态下，金融风险日益加大，不良贷款率节节攀升、到期收回率每况愈下，但同时，客户服务需求多样化，金融需求差异化，要立足市场，必须建立以客户为中心、以营销为手段、以创新为驱动的营销理念。坚持细分市场，有的放矢，精准营销。一是量体裁衣式模式，突出个性化服务。立足小微企业金融需求“短小频急”的特点，创新金融产品与担保方式，灵活运营，分散风险；坚持一企一策的量体裁衣式信贷经营模式，突出产品个性化服务。二是细分产业市场，进行客户精准定位。各支行首先要做好角色定位，在城区还是在农村，在湖区还是在垸区；信贷力量是强还是弱，业务经营在全县的排名是处于上中下游的什么部位；辖内哪些是主业哪些是副业，贷款是搞大额的还是小额的，是主攻政府背景项目还是抓三农投放。市场是分层次的，是有序的，角色定位好了，才能有的放矢，发挥优势。农村支行管好存量贷款，新发贷款只发放辖内50万（含）以下的农贷和商贷、种养大户合作组织、以及政府扶贫助农平台贷款。城区各支行管好存量贷款，增量按细分办理。三是健全激励机制，提高营销积极性。要实现贷款营销与绩效奖金挂钩，根据业务量考核到人，才能提升客户经理贷款营销的积极性，“吃大锅饭”只会让士气低迷、业务不振。

三、精耕细作，资金科学管理促发展

一是建立虚拟资金池，实施资金转移定价（FTP）机制。FTP也就是资金转移定价，FTP是结合收益率曲线进行合理的内部定价，从而实现银行精细化管理。即通过建立虚拟资金池，以全行统一的内部资金存贷转移价格，从资金筹集部门买入资金，并将资金卖给资金运用部门，将利息的收入和支出进行细分，充分发挥利率的杠杆作用，体现效益性经营对各业务单元的制约作用，发挥各部门最大的效益；并可以协助对各业务单元和各支行的盈利能力分析和绩效进行考核。举例：资金提供者A支行，今天接到1000万元单笔1年期定期存款，利率报价为2.25%,A支行吸收到这笔存款后，需要做的是上存到资金中心。但是拉来这笔存款花费了力气，不是白干的，因此，资金中心需要使用高于存款利率的价格，收购我这笔存款。假设收购价位2.75%，这就是FTP。资金使用者B支行客户经理，今天敲定一笔利率为7%的贷款。客户经理放贷款，钱从哪儿来？从资金中心拿。FTP贷款定价假设是3.0%，也就是B支行从资金中心购买了这笔资金，付出的资金成本是3.0%。FTP本身不能产出利差，但可以分割利差，通过FTP管理，能够起到科学评价绩效、优化配置资源、合理引导定价、集中管理市场风险等作用。二是拓宽收入渠道，创造新的利润中心。面对艰难的营利形势，逃避与消极没有出路，唯有积极应对，实施富余资金专业化运营，挖掘富裕资金潜力，积极参与货币市场业务，提高富裕资金收益率，以此打破传统利息收入占据绝对比重的格局，才能突破财务收入陷入瓶颈的重围。我们的策略是在做强做实传统业务的同时，通过“专业化经营、精细化管理”的道路推进业务发展转型，以“品牌塑造”为基石，以“可持续的利润创造”为核心，按照结构多元化、安全最大化、收益合理化的经营理念，借资金业务改变传统盈利结构，倾力将金融市场业务打造成全行盈利中心。

四、精益求精，培育转型人才树品牌

以人为本的管理核心，人才是转型发展的基石。全省农村信用社自2006年以来，随着大学生员工的不断涌入，农商银行员工队伍精神面貌焕然一新，成为转型发展的新生力量。对于大学生的后续培养是事关农商行未来发展的关键，适应新常态，实现新发展，必须有一支业务精良、素质过硬敢打敢拼的人才队伍。一是注重后备人才库的建设。鼓励员工自我提升，建立企业后备人才库，实施积分管理和“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制，让更多“能干事、想干事、干成事”的员工逐步成长起来，发挥人才推动效应。各法人行社要认真研究出台《新员工培养办法》和《青年员工职业愿景规划办法》，组织开展领军人才、骨干人才和新锐人才选拔，挖掘出一批素质高、业务强、敢担当的优秀后备人才。二是建立青年员工“双线晋升”路线图。“双线晋升”就是行政职级晋升与岗位技术性级别晋升同步进行。类似于国家公务员职务与级别，在坐标图中，从办事员到正部级有12个档次，这12个职务等级中又分别对应了27个岗位工资级别。那么映射到我们农信系统，同样是柜员岗位，但是柜员的技术性级别不同，薪酬也就不同，那么同样是柜员如果晋升到会计岗位，会计岗可以不走职务路线晋升副行长，而走技术级别晋升路线，提升会计岗的技术性级别。这样最大的好处就是处于任何一个平台的员工都有台阶可以爬，富有激励性，行政职务人数是有限的，但岗位技术性级别是每一个员工都可以往上递增的，避免感染“动力缺乏综合征”。至于这个岗位技术性级别怎么评，大体的衡量标准是业务处理能力、职称考试、职业资格证的考取、继续教育取得证书、学历、工作态度、工作业绩等等。三是建立“少而频”的人才教育培训与考核机制。目前，青年员工集中学习的力度还很不够，员工的学习积极性也不怎么高。系统内的学习与考核次数很少，一旦组织学习与考核，就指定了大量的复习范围，内容太多了，不可能看完，结果就是索性什么都不学习，听之任之。最后就是谁都不想复习，连最基本的都不知道，导致组织的学习流于形式。我建议的“少而频”的学习考试机制就是考试次数可以多一点，但每次学习考试的内容可以少一点，通过这样各个击破、日积月累的方式达到真正的培训学习效果。同时，要根据不同岗位、不同阶段员工提供丰富多样的培训学习课程，搭建员工成长进步的平台，提供更多学习进修的机会，建立多元化日常学习培训机制。

五、精诚团结，文化兴行凝聚正能量

文化是企业发展的灵魂，企业文化代表着员工凝聚力和向心力，是经营发展的第一生产力，也是未来发展核心竞争力。面对挑战，全体员工能否团结一心，凝心聚力，敢于担当，勇于奉献，将决定着转型发展的成败。农商银行将企业文化建设作为灵魂工程来抓，及时让员工了解银行在经营管理方面的重大举措，让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与商业银行目标相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，激发员工工作创造热情，形成与农商银行同呼吸、共命运的良好共识，实现了个人价值与企业价值的有机融合，企业向心力和凝聚力不断增强，转化为业务持续发展的不竭动力。