永兴农商银行：星级管理让奋斗者“星”有所偿

近年来，永兴农商银行立足自身实际，系统构思并全面推行了一套以“支行分类、岗位分级、员工分层”为核心的三维星级管理体系，旨在重塑组织活力、激发个体潜能、推动系统性管理变革。

三大瓶颈呼唤管理突围

该行通过大量调研、座谈与数据分析，将制约员工活力与银行发展的管理痛点归纳为以下三个方面：

晋升通道“窄”，职业倦怠感滋生。 传统的行政职务晋升是“千军万马过独木桥”，管理岗位编制有限，绝大多数员工，特别是业务一线的客户经理、柜员等，职业生涯的上升空间极其狭窄。许多优秀员工在同一个岗位工作多年，尽管业务熟练、业绩突出，却因职位无空缺而无法获得应有的认可与回报，导致工作热情逐渐消退，“躺平”心态滋生，人才流失风险暗藏。

绩效分配“平”，激励精准度不足。 原有的绩效考核体系存在指标设置不合理、过程评价主观性强、结果应用“和稀泥”等问题。一定程度上存在“干多干少一个样、干好干坏差不多”的现象，特别是为了“平衡”内部关系，绩效分配往往趋于平均化。这严重挫伤了那些冲锋在前、贡献突出的业务骨干和营销能手的积极性，“鞭打快牛”的同时未能有效激励后进，团队的竞争意识和奋斗精神受到侵蚀。

发展路径“茫”，内生动力难持续。 员工，尤其是青年员工，对于自己在银行内如何成长、走向何方缺乏清晰、可预期的路径。除了行政晋升外，缺乏其他被广泛认可的价值实现和等级提升通道。长期在固定岗位重复劳作，技能单一化，价值感缺失，导致员工个人成长与组织发展脱节，学习的主动性、创新的自觉性难以持久，组织整体内生动力不足。

这些痛点警醒，不打破旧有的管理窠臼，就难以适应新阶段高质量发展的要求。因此，构建一个“岗位有序列、晋升有阶梯、付出有回报、成长有方向”的新型管理体系，势在必行。

三维构建让每个岗位都闪亮

基于以上问题，永兴农商银行确立了“以人为本、价值导向、动态激励、多元发展”的改革原则，精心设计并实施了三维星级管理模式。

支行分类，从“千行一面”到“各行其道”。该行首先从组织单元入手，改变对各支行“一刀切”的管理和考核方式。一是网点分类，差异发展。 根据支行所在地域经济特点、客户结构、资源禀赋和全行战略布局，将其明确划分为三类：城区综合型支行：承担全功能业务，聚焦城区核心客户与市场竞争；城郊聚焦型支行：深耕小微、个体工商户及社区居民，主打普惠与便民；农村基础型支行：扎根乡镇，服务“三农”，巩固农村主阵地。针对城区内部竞争，进一步推动专业化分工，试点设立了“房贷特色支行”、“小微金融专营支行”等，明确主攻方向，避免内耗，形成错位竞争、协同发展的格局。二是星级评定，强化绩效联动。 建立支行星级年度评定制度，设定1-5星等级。指标设置上，采用“规模基础分（30%）+经营质量分（70%，千分制）”的结构。规模分看存贷款总量等“家底”；经营质量分则全面考核存款增长、贷款营销、电子银行拓展、资产质量控制、运营安全、服务质量等精细化指标，突出价值创造和可持续发展能力。流程管理上，实行“月度监测、季度通报、年度定星”。月度根据千分制细则核算各支行模拟得分及绩效工资，保持过程压力。年度终了，综合月度考核、年度审计、综合评价确定最终星级。结果应用上，星级与两大关键利益直接挂钩：一是支行全体员工的绩效工资总额基数，星级越高，基数越大；二是支行负责人的薪酬与任免。星级晋升，团队受益、行长得利；星级下降，则全员共担压力。此举将支行发展成果与全员利益紧密捆绑，有效激发了支行班子“领头雁”作用和团队“群狼”精神。

岗位分层，人人都有“星光大道”。打破“官本位”思想，为所有专业岗位开辟独立的职业发展通道。一是 统一岗位序列。将岗位归并为三大序列：委派会计、客户经理、综合柜员。每个序列明确核心职责与能力标准。二是设立星级阶梯。为每个岗位序列设置从“一星”到“五星”的晋升阶梯。例如，一名新入职的柜员可以从“一星柜员”起步，通过努力最高可晋升至代表最高专业水准的“五星级柜员”；客户经理亦然。这些星级称号是对员工专业能力与贡献的官方认证。三是多元考核评估。考核岗位星级实行年度评定评估。考核内容采取“共性+个性”模式。共性部分包括合规底线、职业道德、规章制度考试等。个性部分则紧扣岗位价值创造：客户经理重点考核管户规模、贷款新增与质量、客户综合收益、不良管控等；综合柜员重点考核业务量、效率、服务质量、差错控制、营销转介成功率等；会计岗重点考核核算质量、内控执行、反洗钱工作、业务辅导能力等；管理岗重点考核团队绩效、风险管控、队伍培养等。考核结果决定星级升降，并与培训资源、评优评先、岗位竞聘资格等深度关联。

星级定薪，让奋斗者“星”有所偿。将岗位星级与个人薪酬紧密对接，使成长看得见、回报摸得着。一是固化星级工资单元。 在员工月度薪酬结构中，专门设立“星级工资”单元。对应1-5星，设置五个固定档次的工资标准，相邻星级间保持合理且具有吸引力的级差（如200-300元/月）。一名“五星级客户经理”的月度星级工资明显高于“三星级”，直观体现能力与贡献差异。二是实行动态调整机制。 星级非终身制，遵循“能上能下、动态调整”原则。每年根据岗位星级评定结果统一调整。对于年度内表现特别优异或有重大贡献者，可启动“破格升星”程序；对于考核不达标、出现重大失误或违规者，则予以“降星”处理。三是嵌入风险约束条款。 星级工资的获取与保有，不仅与业绩挂钩，更与风险、合规责任绑定。例如，客户经理发放贷款形成不良，除按制度问责外，还会直接影响其当期及下一年度的星级评定；柜员发生重大业务差错或有责投诉，也会面临星级下调的风险。这引导员工牢固树立“效益与风险并重”的业绩观。

三变破局全行上下焕新颜

三维星级管理体系运行两年来，已逐步深入人心，对全行经营管理和队伍建设产生了积极而深远的影响。

分配之变。绩效分配从“相对平均”转向“差异激励”，价值导向更加鲜明。 星级工资与精细化的绩效考核结果强相关，彻底打破了绩效分配的“大锅饭”。同一支行、同一岗位的员工，因星级不同、业绩不同，月度收入可能产生显著差距。这种“以绩定星、以星定酬”的机制，让贡献突出的员工实实在在获得了更高回报，感受到了组织的公平与认可。

管理之变。支行管理从“等令行事”转向“对标竞进”，单元活力有效激发。 支行星级评定将经营压力有效传导至每一个分支机构。支行行长不再是简单的任务传达者，而是必须统筹考虑如何带领团队在规模、质量、效益等多个维度提升排名，争取更高星级。各支行根据自身分类定位，主动谋划市场拓展策略，细化内部管理，形成了“八仙过海、各显神通”的发展态势。城区支行竞相打造专业特色，城郊和农村支行则更深入地进行网格化深耕，全行整体战斗力得到提升。

成长之变。员工心态从“被动执行”转向“主动创造”，队伍精气神焕然一新。“争星”、“保星”、“升星”成为工作讨论的热词。青年员工看到了清晰的目标，资深员工找到了新的价值坐标。特别是业务骨干，即使未担任管理职务，也能通过提升专业星级获得可观的收入增长和崇高的职业荣誉，扎根一线、精耕专业的意愿大大增强。员工发展从“单一路径”转向“双轨并行”，成长生态更加健康。 “管理职务”和“专业星级”双通道晋升模式的成功运行，拓宽了人才发展的“高速公路”。一批不善管理但业务精湛的员工，在专业通道上获得了与其价值匹配的待遇与尊重，稳定了核心人才队伍。同时，管理岗位的选拔也可以更多地从高星级专业人才中择优，提升了干部队伍的专业化水平。