方向对了，就不怕山高路远——《穷人的银行家》读后感

《穷人的银行家》是一本关于穆罕默德•尤努斯的传记，它详细记录了孟加拉格莱珉银行的艰辛历程和巨大成就，其中尤努斯怀着建设新孟加拉的信念，毅然回国任教，在目睹农村的贫穷现实后，为帮助穷人个体创业，摆脱贫困生活，创建了格莱珉乡村银行，它始终专注于向最穷苦的孟加拉人提供小额贷款，通过市场化的手段实现了扶贫目标与商业利益的双赢，让我无比钦佩和感动。结合《穷人的银行家》书籍学习，就格莱珉银行和湖南农信比较，个人思考如下。

一、消除贫困、美好生活是共同的愿景与使命

消除贫困是格莱珉银行创立的初衷和发展愿景，在短短的30年间，通过给社会地位卑微的妇女发放无抵押小额贷款，让371万个借款人及其家庭成功脱离了贫穷线，让每一个努力的个体，都有追求美好生活的资格。尤努斯在书最后一章“未来”中提到：未来应该是一个没有贫困的世界，是一个我们生活其中感到自豪的世界。

“消除贫困，改善民生，实现共同富裕”是我国社会主义制度的本质要求。截止2019年，湖南农信贷款余额6000多亿，其中4000多亿涉农贷款放给了农村小微企业，累计投入到脱贫攻坚主战场的资金达到180多个亿，扶持了将近40万户的贫困户通过产业脱贫。2020年是我国脱贫攻坚决胜年，也是乡村振兴“三年取得重大进展”的关键年，湖南农信以“党建共创、金融普惠”行动为总抓手，助力脱贫攻坚与乡村振兴有效衔接，以服务乡村振兴战略为己任，打赢脱贫攻坚战。格莱珉银行和湖南农信都发源于农村，发展于农村，根基和出路也在农村，消除贫困和美好生活，既是共同使命，也是共同愿景。

二、格莱珉差异化发展给我们提供的经验和启示

他山之石，可以攻玉。格莱珉银行成立以来取得了巨大成绩，走出了一条差异化发展道路，有很多值得我们学习和借鉴的地方。

一是相比“硬指标”，更看重“软信息”。近年来，我们农信贷款发放更看重客户资产实力和抵押物等硬指标，喜欢追逐大客户、不愿理睬小客户；喜欢抵押贷款、不愿发放信用贷款，但贷款回收率却不容乐观。而格莱珉银行更看重借贷人的“软信息”，看重借贷人所具有的劳动品质、技能和意愿，是否具有生产能力，是否具有一定的生产资料(如土地)，贫困农户小额信用还贷率达99%以上，远高于我们农信。这也反映出了老乡信誉重于老板信用，资产实力代表不了信用实力，值得我们深思。

二是贷前调查重要，贷后管理更重要。近年来，随着监管要求提高和社会发展进步，我们农信也建立起了一套严格的风控体系，重视贷前调查流程、重视贷款资料齐全，审批流程和时间越来越长，审核内容和指标越来越多，一方面规范性强了，另一方面客户体验也慢了，认为通过抵押或担保人保证能够约束贷款户，把款放出后就不管不问，只等到时收款收息，没有建立长期稳定的跟踪服务和回访服务，贷后管理重视程度远低于贷前调查，结果风险频发。格莱珉银行更加看重小组模式、随机回访等贷后管理风险防范措施，通过小组成员之间内部评估，互相鼓励、互相监督的这种内生性的激励机制和熟人关系监督来确保贷后管理到位。

三是以客户为中心的“上门服务”优于以网点为中心的“等客上门”。农信社十几年前通过大规模的撤站并社，撤离了村组，集中到乡镇，逐渐染上了“官银”作风和意识，对辖区农户缺乏深入细致的了解和认识，没有获得农民长期生活的各类真实信息和资料，客户经理在办公室坐等客户上门，造成了贷款投放逆向选择，支农支小出现了目标偏差。格莱珉银行职员提供“上门服务”，不是坐在办公室里等客户上门，而是每周主动下乡进村，召开村民小组讨论会议，及时掌握客户贷款需求。去年“党建共创、金融普惠”大走访行动实施以来，湖南农信逐渐从“等客上门”向“上门服务”模式转变，取得了积极向好的成效。

四是客群定位上，“蛋黄区”还是“蛋白区”？县城“蛋黄区”优质客户多、密度大，银行竞争白热化，优质客户呈现出你争我抢，使得存款高收益、贷款低利率，极大提高了我们农信存款成本和降低了贷款收益。我们农信网点多、人员多是我们的优势，同时也导致固定资产维护和人力资源管理成本高，定期存款占比大，先天决定了我们贷款利率定价高，较高利率才能覆盖农商行经营的成本，如果一味为了争抢县城“蛋黄区”，而放弃广大农村“蛋白区”，得不偿失。广大农村“蛋白区”多是农户，经济实力偏弱，银行竞争小，但是我们农信的根基所在，是我们未来出路所在。格莱珉银行对客户定位是传统金融界不可接触者。也就是说，凡是商业银行、商业金融机构不愿服务的人群，就是格莱珉银行最好的客户，他们贷款需求高、额度低、能接受高利率。乐清农商银行董事长高剑飞在《农商行的下半场》专题报告中就提到农商行要差异化竞争，要重点发展其他银行不愿做的80%低收入客户群体。支农支小是我们湖南农信的定位，通过农村社保、医保、粮补、扶贫补助等业务服务，以“党建共创、金融普惠”大走访为总抓手，牢牢抓住广大农村“蛋白区”低收入客户群体，湖南农信就大有作为。

三、党建是我们农信最大的政治优势和发展优势

从今年新冠疫情发展态势和控制效果，社会主义集中办大事的制度优势，共产党集体动员的组织优势体现得淋漓尽致。相比格莱珉银行，党建是我们湖南农信特有的政治优势，只有将党建政治优势转化为我们农信发展优势，才能最大限度地将金融普惠落到实处，只有充分利用“三级共建”的优势，发挥乡镇（街道）党委、行政村（社区）党支部和党员的作用，迅速拉近与老百姓的距离，通过群众喜闻乐见的方式，将入户走访和送金融知识下乡、整村授信、困难帮扶、志愿者活动、助力乡村振兴等各项工作结合起来，在金融普惠中体现了我们农信的情怀、责任和担当。

相比格莱珉银行，我们农信社无论从使命愿景、发展定位、目标客群和规模体量上都有颇多相似之处，只有把地方金融服务融入党委政府的大格局之中、把农村金融服务融入乡村振兴的大战略之中、把普惠金融服务融入基层治理的大体系之中，才能实现高质量发展。

去年五月改革大会启动以来，湖南农信突出了“党建引领、质量主导”总战略、体现了“建设有温度的百姓银行”总愿景、强化了“党建共创、金融普惠”行动总抓手，省联社党委为我们农商行指明了未来发展的方向，只要我们万众一心，久久为功，在方向上没有“偏差”，在行动上没有“温差”，在成效上没有“落差”，就不怕山高路远，就没有翻不过的山。