永兴农商银行：构建组织文化体系 培育旺盛经济体

在今年的三、四月，我分别阅读了《穷人银行家》《以客户为中心》《价值为纲》《以奋斗者为本》四本书。其中《穷人的银行家》是孟家拉国穆罕默德.尤努斯撰写的，阐述了格莱珉银行成立发展经营模式。格莱珉，乡村的银行，通过向穷人发放贷款从而实现客户与银行双赢的经营模式。华为三部曲分别从服务理念、队伍建设、价值导向阐述华为的组织文化。《以客户为中心》体现了华为的客户结构和经营理念；《以奋斗者为本》解读了华为组织结构以及队伍建设；《以价值为纲》阐明了华为的核心价值观。这四本书的中心思想提炼出来则是9个字：定战略、造土壤、锻队伍。农商银行要发展，同样需要思考三个层次问题？第一，我们战略方向、定位是什么？第二，如何耕耘我们的土壤，如何在自己的“责任田”中种出茂盛的果实？第三，如何架构组织，实现内部和外部有效循环，构建农商银行与周围环境共生共长的循环金融生态圈？农商银行要“取其精华、用人所长”，培育适合自己的文化组织体系，并通过一套文化系统融会贯通。

一、面向社会大众的普惠文化

普惠是民生情怀。格莱珉银行服务对象是那些每天都赚不到一美元的穷人，是那些吃了上顿可能就没有下顿的穷人，更是那些饱受守旧思想困扰的广大妇女。但格莱珉银行却改变了他们的生活状况，使得很多穷人的生活发生了质的变化，这个信念是尤努斯普惠金融的信念与情怀。农商银行要怀揣民生情怀，将自身发展融入社会经济大发展中去。一是要不忘来时路。农商银行与格莱珉银行有着许多共通之处，农商银行扎根农村基层几十年，在新中国发展的70年历程中，农信社践行着“支农支小”的历史使命，是地方党委政府的好帮手、农民朋友的好伙伴，她服务着中国最广大的客户群体，将信贷资金用于支持三农及地方经济的发展。在日趋激烈的金融市场环境中，农商银行要不忘初心，牢记自己的使命，坚持做老百姓身边的银行，将普惠金融送到千家万户。二是要牢记为老百姓谋幸福是最大的成功。尤努斯创立格莱珉银行，是因为他看到一个底层的农妇如果能够获得1美元的信贷支持，就能够免除层层盘剥，就能够通过自己的劳动换取更多的收入。正是怀揣这份初衷，尤努斯创立了格莱珉银行，很多贫困户通过格莱珉银行获取信贷资金从而改变贫困命运。格莱珉的成功不只是银行的成功还是社会的成功。作为农商银行，不只局限于做银行，要将银行与社会责任结合起来，坚定为普通老百姓谋幸福的信仰，才能实现真正的成功。三是信贷权是老百姓最基本的人权。尤努斯认为信贷权应该是每个人都应该享受。每个人都可以从银行获取信贷支持，这是一种服务社会大众的普惠情怀。农商银行在近几年的发展中，在发放信贷资金时，过分考虑信贷风险，出现“嫌贫爱富”，“抱大户”的现象。农商银行要强化地方金融主力军作用，强化普惠情怀，要坚定支农支小会有大作为的信念，坚持做老百姓都能享受金融福利的普惠银行。

普惠是价值所在。一是信任是银行最成功的信贷模式。99%的还款率，以专注穷人业务为主的格莱珉银行做到了。从这些数据来看，我们可以看到诚信的力量，同样也看到银行的价值所在。真正的价值是实现客户与银行的双赢，是促进双方的共同发展。格莱珉银行做到了这一点，农商银行其实几十年一直在坚持支农支小，客户的价值所在就是农商银行的价值所在，只有实现客户价值，才能真正实现银行价值。二是互助有利于实现社会价值和经济价值。格莱珉采取的互助小组模式，五个为一个小组建立经济组织，相互帮衬、相互合作。近年来，随着国家乡村振兴战略的深入推进，各种农村合作社如雨后春笋快速发展，这其实为农商银行提供了发展机遇，农商银行可以将信贷资金投入到经济产业组织，通过扶植农村经济组织发展从而实现银行经济价值和社会价值的共同实现。三是实现内外循环的和谐金融生态圈。格莱珉的工作人员基本是从乡村招聘，他们对当地情况熟悉，懂群众、爱群众，且愿意投身为普通老百姓服务的银行事业。格莱珉服务的是最广大的老百姓群体。农商银行要学习格莱珉模式，要建立一支懂农村、爱农民的队伍，带着为三农服务的情怀去工作，从事建立建立银行与群众“鱼水相融”的关系。

二、以奋斗者为本的用人文化

人是企业的细胞，是最基本单位，队伍的活力决定了企业的生命力。在《以奋斗者为本》这本书中，强调要加强队伍建设，打造奋斗者文化，建设一支想干事、能干事、干成事的队伍。选什么样的人、育什么样的人、用什么样的人是队伍建设的核心部分。

1. 选什么样的人

任正非说：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息，一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林，大煤矿……从任正非的这个观念中我们可以看得出，人是企业的资产，选人就是选什么样的资产。选人，作为组织人事建设的第一步，只要把关口把好、把严、把实，才能将管理根基打牢。

华为非常重视人才培养，他强调要任人唯“亲”，亲指得是亲近，认同华为文化的人。农商银行作为一个扎根基层70多年的地方金融机构，几十年的风雨洗礼塑造了农商银行独特的文化特性。作为一个有着几十年底蕴的金融机构，“服务三农”的市场定位和客户群体决定了农商银行的发展需要一批能够接受农商银行文化、适应农商银行工作环境，甘愿在这块土地耕耘、奉献、奋斗的人。

海纳百川——水的胸襟。泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深。海纳百川，这是水的胸襟和气度。我们选人有两个关口，第一个关口是进入口，第二个是晋升口。在第一个关口，我们选择的是能够认同农商银行企业文化的人，甘愿扎根基层，能保持在同一战线，带着情怀去工作的人。而在晋升关口，我们更倡导“海纳百川”的胸襟，要选择能有容人之量、育人之能、用人之才的人，用人之本，以德为先，在中层的用人方面，要强调德行，评价一个中层的优秀程度，不在于战利品多少，而在于他的团队带领能力，干部培育能力。

滴水石穿——水的韧性。石头是坚硬之物，水是柔软之物，柔软的物质为什么能够克制坚硬的物质？关键在于韧性。水滴石穿，这是水的韧性，强调的是一种久久为功，持久不断作战的能力，在华为公司，他强调以奋斗为本，强调要具备狼性的文化，第一要有狼的敏锐性，第二要有狼的进攻精神，第三是要有团体协作精神。习近平总书记说：幸福是奋斗出来的。强调要有功成不必在我，功成必定有我的境界和情怀，这是一种水滴石穿的韧性。我们在选择、培养干部时候，也要去培养他们的韧性，要让他们到基层去锻炼，通过基层磨砺去掉身上的躁气。我们不只是要选择会做事人，我们更要选择那种能够持久扎根于基层肯做事、做成事的人。

饮水思源——水的善良。农商银行有着近70年的历史，每一个县级农商银行都有几十万的客户群体。农商银行被誉为地方金融机构，归根结底是由于农商银行的经营理念文化和定位。长期以来，农信机构依靠本土资源起家，信贷资金用于灌溉本地实体经济。这种独特的企业特性，熏陶出来的是一种“惠及桑梓、反哺故里”的感恩文化。农信的企业文化特性同样吸引一群能够“饮水思源”懂得感恩的人。我们在选人方面要选择怀有感恩之心，善良为本的人，只有心存善念，才能由己推人，真心待人，农信作为服务性金融机构，同样需要一群志同道合，善于站在客户立场思考，能以客户为中心真心、诚心、用心服务的人。

2. 怎么样去选人

选什么样的人？人是企业最基础的单元体，人的特性决定了企业的特性。选人是基础，而如何选人则是方法，将每一个单元体通过合理的方式进行排列组合是组织人事建设中最复杂、最核心的方面。

水能载舟亦能覆舟。中国古代有一句话：水能载舟亦能覆舟。这句话强调的是水的力量，水看似最柔软的物体，却蕴藏着最强大的力量。将这样一句话投影到人事建设上也同样适应。我们在人事组织建设上，也一定要依靠群众。从群众中来到群众中去，是最质朴的人事管理理念。在华为的组织人事选人体制方面，它强调三权分立的观念，赋予一般的员工具有建议权，人事组织部门具有评议权，党委领导具有弹劾权，三权分立的管理机制中我们可以看出，选人是一项群体活动，真正合理的选人应该是由下而上的，是民主意志的集中体现。长期以来，农信系统在选人方面采取的是“相马”的方式，选人方式多是由上而下，因此便常出现“空降兵”“直线上升”的人员提拔方式。农信机构是地方金融机构，立足三农、服务县域，我们需要的是一批土生土长、爱农村、懂农民的人。以我行为例，永兴农商银行举行后备干部的选拔，选拔重视业绩和平时综合表现，选拔环节由基层推荐、笔试、面试、无领导小组讨论、民主测评等环节组成。基层推荐体现了基层主管和群众意志，笔试反映个人素质能力及思维理念、面试和无领导小组讨论则体现应变和领导才能，民主测评则将干部的最终选择权交到群众手中，让群众参与进来选干部。党委和总行层面则更多的是对干部进行管理、考核以及淘汰。建立健全《中层试用期管理制度》《末位淘汰机制》是打通人才管理出口环节的关口。

 水至清则无鱼。人至察则无徙，本身强调的做事情要留空间、留余地。引申到用人的哲学方面，我们可以这样去理解：我们在选人方面，不能用一根尺子量到底，寸有所长，尺有所短，每个人都有其独特的才能。我们强调综合素质，但我们不能要求每个员工都是各方面均衡发展、武功高强的武林高手，我们既要重视综合性，也要强调专业性。所谓术业有专攻，坚持“人岗适应”原则，让每个人能够有效发挥自己的才能，才是选人用人最成功的方面。比如说有的人他可能善于营销，但不善于管理，那么，我们就把它放入营销的队伍中。而有的人具备管理才华，但不善于沟通交际，我们可以把他放入后勤保障部门。如果对每个人都拿多样化指标进行360度衡量，我们很有可能陷入“无人可用”的尴尬境地。所以，在选人方面，我们可以探讨“岗位选人”的选拔方式，比如说营销岗位，将营销业绩和能力作为硬指标，选择真正适合的人。而管理类岗位，则倾向于逻辑思维能力强、做事精细、沉着稳重型的人。可以探讨建立“绩效农庄”，我们既鼓励会种南瓜、辣椒、茄子的专业人才，我们也欢迎会养鱼、养鸡、养鸭的人。把自己的一亩三分田管理好、耕耘好，就是一个正确的“用人”。所以我们在选人哲学方面，不求全责备，善用人、用对人。

3. 如何样去用人

用人是落脚点，是组织人事管理中最重要的一环，我们选择适合的人，畅通选人渠道，最后的目的都是更好地用人，更好地激发人的潜力。

人岗适用，差异考核。在华为的人事观念中，他强调：让合适的人做合适的事，根据岗位进行差异考核，既要正绩考核，也会逆向考事。正向考绩考的是岗位的管理能力，逆向考事指的是当一件事如果没办成，或者办坏时，我们也要去探究深层次的原因，探究事物发展中有没有人为道德因素以及执行态度有没有问题，是不是他的个人特性不适合这个岗位，人只有在自己擅长的岗位，做自己感兴趣的事情才能发挥出最强大的能量，所以在人员评价机制中要灵活处理。

“之”型培育，曲线发展。华为人才培养观念中强调对干部要进行“之”字型发展，直线发展不利于干部的成长。之字型发展是一个曲线发展，指的是在人才培育方面，工作实践不能太单一，要多元化经历，积累不同岗位的经验，能够更好的用自己的实践经验去指导以后的工作。结合农商银行实际情况来看，我们培养干部要有针对性，要树立战略用人观念。要健全员工的成长渠道，让员工能够清晰看到自己的发展规划，奋斗方向。之字型培育是指既要有垂直提拔，更要有横向锤炼，烧不死的鸟就是凤凰，只有经历了综合柜员、客户经理、委派会计、中层等多层级多岗位锤炼，才能积累更多的实践经验。要健全我们的岗位设置，在评价正职的时候，要考核团队能力和关键事件所体现的领袖风采，关注干部最重要的是他的培育能力，他能培养多少人，能激发多少人的潜能，这才是一个干部最主要的一个影响力，我们需要的不只是做事的干部，更多需要的是能育人的干部。

水流要快，道路要通。《以奋斗者为本》这本书中强调水流要快，只有水流快，才能冲掉上面的泥沙。其实，这句话中蕴藏的道理则是用人如水，要流动起来，要活起来。农商银行的优点是网点覆盖城乡，服务范围广，客户群体大，同样，农商银行的短板也是如此，因为工作环境相对简陋、工作性质相对枯燥，工作任务相对繁重，这种工作特性让我们很难去吸引人、留住人。所以，我们必须让人才循环流动起来，把人用活，设置岗位连续最高工作时限，实行岗位轮换交流制度，比如说在支行行长的岗位经历久了，我们可以让他到一些中层的行政管理岗位去经历，同样在行政管理岗位呆了一段时间之后，我们同样也要让他到基层去“接地气”，只有经历闭环式的全流程循环流动管理，才能在工作具备多元化实践能力。同时，既要扩宽进口，也要畅通出口，也就是建立能上能下的机制，让能上能下成为常态化，因为只有常态化才能够执行下去，建立常态化淘汰机制既是激发企业活力，也是让不同的人有更多出彩的机会。

三、以客户为中心的服务文化

任正非说：“如果我们想在这个世界上站起来，就要敢于揭自己的丑。正所谓“惶者生存”，不断有危机感的公司才一定能生存下来。”企业赖以生存根本在客户，一个企业掌握多少客户，拥有多少优质客户资源，决定企业的发展动力。农商银行的客户群主要是50、60后，而一些80、90以及00后的新生代在逐渐远离银行。农信社要危中思进、痛定思痛，直面当前问题，思考发展方向。当前农信社开展的党建共创金融普惠工作是一项“打基础、立长远”的工作，是农商银行调客户结构、实现长治久安的战略决策。处于这样一个时间交汇点的农商银行如何进行自救呢？我们需要建设一个以客户为中心的服务文化体系。通过打造丰富的产品载体、构建多元化的场景融入模式、持续有效的跟踪管理来增户拓面。

1.丰富产品载体。一是针对“个性化”需求，创新金融产品。华为的《以客户为中心》中说道：要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路，要在客户需求导向上坚定不移。农商银行要坚持“从客户中来，到客户中去”的原则，推出个性化的“客户套餐”，提供不同技术渠道多途径签约、访问、使用和管理。可以针对不同客群日常偏好的娱乐消费内容、方式以及场所，打造“金融产品+线上互动”的跨平台综合服务体系，使客户在订购金融产品享受金融服务的同时，还能享受到一些满足其消费需求的其他权益和服务，以此来拓展年轻客户。二是触点营销，适时引导，将新产品的优势、特点结合客户追求新颖的个性要求，通过现代化的宣传方式和模式推送给目标客户，培养他们对新产品的接受度，同时继续加大推广手机银行的银联扫码支付的覆盖面，使日常生活更加方便快捷，增强农商银行金融服务对年轻客户的吸引力。三是筑造目标客户“孵化器”。《以客户为中心》认为，我们要不断地去研究客户的需求是什么，不能关起来门来搞研发。农商银行要开门问策，通过调研市场，细分客户需求，建立优质客户档案，按需定方案，逐步将差异化服务模式延伸到新生代客户群体。

2. 嵌入场景体验。场景融入是为未来银行发展方向。客户的需求在哪里？银行的服务就在哪里？银行不只局限物理网点，更多是如影随形的服务嵌入。首先，打破“画地为牢”的柜面服务模式，建立客户经理制，客户经理以业务指导、维护客户、产品推介为主要职能。及时响应客户需求，提升品牌形象；优化服务渠道建设，提高自助设备、移动金融对柜面业务的替代作用，优化网上银行、手机银行、微信银行等新兴电子渠道服务功能，为客户提供更为快捷、高效的服务。其次，优化物理网点环境，从客户体验角度出发，让客户放慢金融体验活动步伐。再次，完善手机银行app的功能，丰富应用场景，创造互动条件。

3. 持续跟踪管理。一是转化理念，在创新发展中抢先机。服务的落脚点在于员工服务观念的转变与业务素质的提升。要变“等客上门”为“主动营销”，用市场化营销模式探寻经营之道。改变“坐商”的被动服务观念，走出去，迎进来，实现由“点对面”到“面对面”的服务转型。二是建立终身跟踪管理模式。从娃娃客户做起，现在很多影楼在客户拓展会对客户建立出生照片、周岁照片、成长照片、结婚照片，建立终生档案，将服务贯穿到生命体的终生。农商银行也需要通过根据客户的成长需要量身定制服务，将银行服务贯穿始终，让客户时刻感受到农商银行终随时随地在身边。

四、以价值为纲的共生文化

1. 寻同连接点，求同存异，阶段性共生。员工与客户之间它并不是一个矛盾体，而是一个共同体。客户与银行需要寻找连接点？这个连接点就是他们的共同价值需求。在70年的农信社发展历程中，曾经有一批客户得到农信社的信贷支持，并通过信贷资金逐步发家致富，这其中有一批客户在成长壮大之后逐步远离了农信社，她们与农信社是阶段性共生发展。作为农信社要树立为社会大众服务的普惠性金融理念，不要因为客户成长后的远离而失落，要在阶段性合作中满足客户需求，从而实现自身价值。

2. 寻同利益点，共求发展，互补性共生。银行提供的存款产品为客户实现财富价值升值，保障客户利益。同时银行通过吸纳客户存款资金，发放信贷资金，赚取利差，实现自身循环发展。在华为《价值为纲》中提到，利润不是华为追求的最大目标，客户的需求与满意度才是华为所追求的价值。在一段时间内，农商银行过度关注自身经济价值而忽略客户的需求，从而形成“单腿走路”的坡脚模式。最好的合作模式是“你需要，我刚好在那里”。因此，农商银行在发展中不要局限于一时一域，要将眼光放长远，打开利润边界，与客户建立互补性成长经营模式。

3. 寻求黏合点，共享成功，合璧式共生。当今是一个数字化社会，也是一个比流量、留量的竞争时代。在信息化时代，我们要增加客户留量，就需要和客户共生共长。建立“你中有我，我中有你”的共生模式，形成农商银行与客户发展的良性生态圈。一是作平台搭建者。未来银行是一个开放式银行，更多功能为平台构建者、服务撮合者、生态整合者，我们将产品和服务拆分和打包，与各场景结合、按需分配重塑银行核心服务。二是作跨界联盟者。农商银行要建立外围生态圈，将各种不同的商业价值嫁接至开放银行平台之上，再通过这些商业生态间接为客户提供各类金融服务，从而形成共享、开放的平台模型，构建一个全新开放共生银行生态系统。

企业是一个生命体，生命体的持续旺盛发展需要一系列的文化熏陶。农商银行在理念上要打造服务普通社会大众的普惠文化、在经营模式上要倡导以客户为中心的服务文化、在内部团队建设上要打造“以奋斗者为本”的奋斗者文化、要深度寻找客户与银行的共同价值交接点，建立内外循环的共生文化。理念决定思维，思维决定行动，只有建立自己独特的由下而上的文化体系，通过文化体系吸引固定群体，耕耘自己的土壤，才能保持企业旺盛生命力。