农村商业银行“形”“神”兼备的宽度与深度

    从合作制金融到股份制银行，农村商业银行披上了商业银行的“外衣”，初具“银行雏形”,但在完善法人治理、经营管理精细化、提升企业文化软实力等方面的“矛”与“盾”的冲突，还不足以达到银行的“精、气、神”，真正实现“形”“神”兼备， 需要强化管理的深度与宽度。

治理机制：完善“架构式”，注重“运行式”

    农村商业银行搭建了“三会一层”及其专门委员会的法人治理架构，但“三会一层”的职责边界界定不清，相应的议事规则模糊，还没有真正形成科学合理、相对独立、彼此制衡的决策、执行和监督机制，各负其责、各司其职、协调运作、相互制衡的运行机制未充分运行，如存在股东不关注、外部董事、监事履职不充分、独董机制未建立、各专门委员会形同虚设等问题。因此，有必要在完善法人治理架构、运行法人治理机制上下功夫。

    独董机制“独立化”。独立董事是董事会有效运作的重要组成部分，是联结董事会各专门委员会的重要纽带，强化独董履职机制“独立性”，有利于增强董事会的决策能力和水平。聘请综合素质高、协调能力强的社会专业人士任独立董事，由独立董事任各专门委员会的主任，充分发挥独立董事在发展战略、薪酬研究、风险管理和内部控制等领域的专业作用。独立董事设立专门的办公室，配备相应的工作人员，组建独立董事团队。独立董事除出席股东大会、董事会和董事会各专门委员外，要针对全行中心工作开展专题调研，汇集多方建议意见，为董事会决策和经营层执行提供实践依据，避免决策与执行不一致的现象。

    监督机制“预警化”。监事会作为“三驾马车”之一，在有效监督、规范发展、防控风险等方面理应起到“预警”作用。要达到“预警”作用，必须强化外部监督与内部监督，形成内外监督合力。外部监督引进国家审计、社会审计、银行监管、人民银行业务监督等，内部监督强化董事会审计委员会、独董监督、稽核审计、纪检监察的职责和职能。

    信息机制“透明化”。根据股东、董事、监事和广大客户的需求，量身定做农村商业银行网站、微信平台和刊物，及时提供准确、快捷和顺畅的信息，让股东、董事、监事和广大客户及时了解农村商业银行的网点、产品和服务，构建上下左右联动的信息传导机制，切实提高股东对本银行的关注度和外部董、监事的履职能力。

    考核机制“激励化”。针对外部董监事不作为的现象，细化董监事履职考核激励约束机制，建立董监事履职工作制度、提案制度、评价制度，并根据董监事工作调研情况、提交工作提案情况建立台账，作为履职评价的依据，有效发挥董监事决策和监督作用。

    董办服务“综合化”。董事会办公室是沟通“三会一层”的桥梁，服务能力和水平的高低影响公司治理运行机制能否高效运转。董事会办公室配备金融、法律、业务素质较高的工作人员，统筹安排好“三会一层”及各专门委员会会议准备工作，上传下达，并督导各项会议决议的执行。

经营管理：摒弃“旧常态”，推行“新常态”

    如果说“旧常态”是重放轻管、低效率的粗放型经营模式和单纯追求速度、规模的外延式增长方式，那么“新常态”则是以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式和风险可控、利润可获、核心竞争力强的现代商业银行发展模式。“旧常态”下，“短板”太多；“新常态”下，必须补“短板”，建“长板”。

    全面风险管理“全覆盖”。健全覆盖全行机构、全部业务和贯穿业务全过程的内控管理机制，全行风险管理工作重点从单一的信用风险管理转变到覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、法律风险和声誉风险等各种风险的全面风险管理，从主观的经验管理转变到量化的科学管理。风险识别技术和风险识别工具差别化，提高风险控制和风险处置能力。建立全面风险管理组织架构，明晰职责，落实责任。总行决策层面，强化风险管理委员会职责和职能；总行执行层面，建立全面风险管理流程体系，对资金清算、信贷放款、资金市场业务、电子银行业务等进行集中化、专业化运作和管理；总行监督层面，引进外部监督机制，加强风险集中管理和监督；支行和总行机关层面，设立风险经理，对风险进行识别、监测和上报。

    流程银行建设“全流程”。流程银行建设本质上是以“流程”为核心，组织架构扁平化、集中化、专业化、前、中、后台分离和业务管理、审计监督分离、风险管理垂直化，对业务流程、管理流程和支持保障流程等各项流程进行科学合理地优化、程序化。可与专业公司合作，因地制宜制定流程银行建设实施方案，以点带面，分步实施，稳步推进，通过以风险控制为主线的业务流程改造，实现由“部门银行”向“流程银行”转变。

    阳光信贷工程“全阳光”。信贷管理薄弱是农村商业银行最大的“短板”，过去重放轻管、重放轻收、贷前调查流于形式、贷时审查走走过场、贷后检查不到位等粗放型经营模式的观念仍在许多高管中根深蒂固，发放假、借、冒名贷款，贷款“垒大户”，隐性不良贷款多，不良贷款反弹压力大。无暗箱操作，让阳光信贷“更阳光”，公开信贷制度、信贷利率、操作流程、监督方式、联系方式、服务时限，建立公开评级授信的长效机制，推动客户经理“公开公示”制，是从源头上有效控制信贷风险的一种有效方式。

    金融产品创新“全引擎”。“旧常态”下，创新意识不强是“短板”，金融产品的开发速度严重滞后，导致优质客户流失严重。农村商业银行要在现有基础上善于把握客户需求变化的趋势，对目标客户群进行更为深入的市场细分工作，注重产品的差异化策略，为不同客户群体提供更具差异性和个性化的金融产品。如存贷款业务从单一化向多元化、综合化业务发展的业务结构转变；从注重大客户逐步向优质小微客户发展转变；从以利息收入为主的赢利结构向以利息收入和中间业务收入并重的赢利方式转变。

企业文化：既要“硬实力”，更要“软实力”

    先进商业银行都把企业文化建设作为提升银行核心竞争力的重要抓手，从“软硬”方面全面建设。农村商业银行重视企业文化建设，加大了硬件设施投入，但“软件”投入未引起足够重视。因此，企业文化既要“硬实力”，更要“软实力”，通过企业文化建设来提升员工的综合素养和企业的凝聚力、向心力、战斗力和约束力，让“文化之魂”为银行可持续发展提供源源不断的精神力量和道德规范。

    建设“学习型”文化。随着银行新产品、新业务不断推陈出新和股份制商业银行抢占农村市场及民营银行兴起，打造学习型银行、学习型员工，建设学习型文化，将有效提升银行核心竞争力。完善培训管理机制，把员工教育培训作为提升核心竞争力的重要工作来抓，将员工教育培训作为岗位竞聘、职务晋升、专业技术职称、绩效考核的重要依据，强力推动员工“要我学”转变为“我要学”。采取“走出去请进来”的战略，加强与科研院校和专业培训公司的合作，增长员工的学习视野。培养自己的内训师，培训教育常态化、长效化，形成良好的学习氛围。

    建设“服务型”文化。银行是服务型行业，存在的基础是拥有客户，没有客户便没有银行的一切。农村商业银行树立起“以客户为中心”的理念，把服务客户需要作为一切经营活动的出发点和落脚点，把客户是否需要、是否满意、是否方便作为衡量工作成效的一个重要标准，突出为客户创造价值，在服务流程、产品设计、组织架构上处处以提高客户满意度为出发点，突出主动服务、整体服务和差别化服务。开发产品首先要考虑客户需求，提供客户需要的产品。提供服务要关注客户体验，为客户提供方便、快捷、安全、优质的服务。加强管理要考虑客户感受，使制定的各项内部管理制度和流程有利于提升客户服务效率和质量。

    建设“合规型”文化。合规就是效益，违规导致风险。实现可持续发展，管理是基础，内控是保障。建立合规文化的“新常态”机制，以规范促管理，以规范促发展，举办各类合规文化知识竞赛、合规文化演讲竞赛、合规文化业务技术比武等活动，形成浓厚的合规文化氛围。同时，加大案件易发业务、环节、部门、人员的合规排查力度，抓实合规工作的常态化。加大违规责任追究力度，形成“违规必查、违规必究，制度管人”的机制，促进依法合规经营。

    建设“风险型”文化。建立以“审慎、稳健”的风险偏好为核心，高度重视风险文化建设，风险管理全员参与。梳理各类业务的关键风险点和关键风险指标，依据风险偏好、风险容忍度和风险管理政策，将风险管理政策、程序和规章制度手册化、流程化。大力建设能够全面、准确识别、评估、监测和防控各类风险的全面风险管理体系，形成全行统一的风险偏好、风险管理战略、风险管理制度和风险管理文化，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程。

    建设“品牌型”文化。内强素质，外树形象，打造“百年老店”，需要品牌形象来构筑。作为服务“三农”、服务社区、服务中小微企业的地方性银行，应致力于建设立足“三农”、风险可控、利润可获、发展可持续的现代农村商业银行品牌。加强文化宣传，开办内部报刊、网站、微信平台并向外部媒体宣传，向社会各界宣传农商行的新思路、新举措、新业务、新产品、新进展、新成就；加强广告宣传，向各类户外广告点投放农商行新理念、新业务、新产品广告，并在城乡区域定期更新墙体广告；举办各类文体活动，激发内在活力；参加各类社会活动，回报社会，担当责任，提高社会知名度；加强网点建设，统一形象标识。

                    (作者系宜章农商银行副行长)