农村商业银行转型策略探讨

    农村信用社在商海苍茫中探明了前进方向，在深化改革中夯实了坚实基础，进入了发展最好最快的时期，但无可讳言，农村信用社的改革取得的还是初步性、阶段性的成果，实现区域性标杆农村商业银行的目标任重而道远。如何在新的改革发展形势下，稳住当前跨越发展的良好态势，推进战略转型发展，提升发展层次，是农村商业银行努力的工作方向和目标。

    农村商业银行当前面临的主要问题一是公司治理不完善，执行不力。尽管农村商业银行的治理结构已在农村信用社的基础上进行了较大改革，但是，离规范的股份制银行制度安排还有较大差距。其股东大会、董事会、监事会、高级管理层 “三会一层”没有独立履行决策、经营、监督职能，未能将责、权、利有机结合，存在执行偏差，难以发挥科学、高效的决策、激励和制衡的作用。二是经营理念不新，创新力度不大。农村商业银行还处于磨合转型阶段，受传统思维定式的影响，少数员工长期累积的陈旧经营理念未完全改变，仍然是“坐、等、靠”，服务意识欠缺，创新意识不强，金融产品单一，滞后于其他商业银行开发金融产品的速度。三是管理方式陈旧，核心竞争力不强。从发展的角度而言，农村商业银行的管理基础比较薄弱，相关制度的建设、部门设置和人员配备未完全适应科学管理的要求，制度执行渠道还未完全畅通，队伍整体素质不高的局面仍未根本改变，没有实施精细化管理，无法真正从管理机制、客户营销、市场拓展、产品创新、流程再造等方面提升农村商业银行的核心竞争力。四是化解风险能力不强，资产质量不优。由于自身管理水平在短时间里未大幅提升，农村商业银行不良贷款反弹的压力大，增加了经营风险。五是机制转换不彻底，战略管理人才匮乏。农村商业银行虽然已经换牌，制定了各种规章制度，但是经营机制转换不彻底，从而未形成银行自身发展的内在动力。高素质、精业务、懂管理的管理人才，特别是拥有经济学、金融学、财务学、会计学、投资学、经济管理等专业背景的人才较匮乏，这种战略人才引进速度与农村商业银行的发展速度极不匹配。

    政府不断优化金融环境，积极引进外埠银行机构，营造一种适度竞争的环境。农村商业银行若不能深化相关改革，秉承创新的经营理念，转换经营机制，快速推进金融产品创新，以科学高效的经营管理和高品质的金融服务，增强可持续发展能力，稍有松劲便会急转直下。因此，要致力于农村商业银行发展质量和效益同步提升，增强发展的活力和后劲，真正打造形神兼备的农村商业银行。

    一、完善法人治理结构，提升公司治理水平

    企业核心竞争力的培养、管理水平的提升来自于企业治理结构的持续改进和有效执行。因此，要严格按照商业银行的经营管理模式运行，优化和完善治理结构，建立决策、管理、监督相互制衡、激励与约束的经营机制，提升法人治理效能。优化董事会的结构和功能，逐步在董事会中建立各专门委员会，提高董事的经营管理水平和业务素质。对股东大会和董事会进行合理、适当的分权，明确界定各自的职责、权利和义务。建立和完善董事会信息披露制度，同时强化董事会的决策支持系统，使董事会的决策行为更为科学有效 。具体规定监事会的职责、职权及其监督的程序和规范，在制度上保证监事知事，强化监事会的作用。优化监事会的成员结构，适当增加外部精通公司业务、财务、法律的专职监事，减少兼职监事，使监事会更具有独立性。切实落实经理层独立行使经营管理权、人事任免权等法定的权利，任何组织和个人不得干涉。同时使经理人员的利益同企业的经营效果挂起钩来，调动其经理人员的积极性。建立起有效的激励和约束机制，完善经理聘任制，确立竞争机制，防止经营者频繁流动，以防止短期行为，保障公司长期稳定增长与可持续发展。推行董事会、监事会的职工代表制。把员工放到一个重要的位置，让职工代表参与公司治理，从而充分调动员工的工作积极性。从现实情况出发，以“增量改革”的方式优化股权结构，通过引进特定战略投资者来增强资本实力。新引进的战略投资者以本地大型企业为主，在业务上能一直保持长期、稳定的融资合作关系，也可以考虑引进境外战略投资者，为农村商业银行在风险管理、IT技术、业务拓展与创新等方面提供切实帮助。调整股东结构，鼓励股权份额过小的自然人股东进行股权转让，适当集中股权，既要防止因股权过于集中被少数大股东控制，又要防止因股权过于分散被内部人控制。

    二、加快转变服务理念，创新特色金融产品

    充分发挥农村商业银行网点覆盖面广的最大优势，坚持以客户为中心不动摇，将“用心服务、真情无限”的服务理念作为基本的经营原则，将服务角色从简单交易型向销售服务型转变，在业务流程设计、渠道建设、柜面服务等各个环节都充分考虑并满足客户的金融需求。区别农村、城郊和城区三类市场，细分客户层级，根据各类客户的不同需求，加大金融创新力度，设计开发适应各类客户需要、具有差异性的、多样化的系列金融产品。充分利用省联社拓展的科技信息、电子结算、资金融通三大服务平台，积极开办科技含量高、收益性好的中间业务。如在中间业务领域，积极拓展代理保险业务的同时，增大开办代收（付）业务的范围，将服务领域开拓到农家乐旅游、农副产品批发、农户农机具加油卡、个体运输户运费代收、水电燃气费、大型商场购物刷卡、考试报名、医疗保险、学子学费奖学金等领域。在贷款营销领域，积极推出“致富通”专业大户生产经营贷款、“产销通”和“公司+农户”生产经营贷款、“创业通”失地农民创业贷款、“小康通”公共事务农户贷款等产品。创新抵押担保方式，重点扩大贷款抵押担保物范围，推广林权、土地承包经营权、仓单、运单、订单等质押贷款。加强与信用担保机构、保险公司合作，拓宽担保渠道。彻底改变等客上门的营销模式，推行客户经理制，实行差别化服务，加强业绩管理，实行贷款授信、发放、管理、收回与信贷人员的绩效工资挂钩。努力搭建政、银、企的信息共享平台，主动对接当地产业政策和区域发展规划，用足、用活、用好相关政策，做活做深做优业务营销。如对公存款的营销，积极在基础设施建设、公益事业发展、工业园区建设等经济活动中发掘优质客户。

    三、实施集约经营管理，稳步提升经营效益

    农村商业银行的经营方式还是外延粗放型经营方式，须切实扭转重投入轻效益、重数量轻质量、重规模轻结构、重速度轻管理的经营状况，变“外延粗放”为“集约经营”，实施精细化管理。以科学的成本管理理念来拓展农村商业银行的发展道路，深入实施新会计准则，规范财务会计核算行为，进一步完善财务管理制度，切实加强综合费用管理，充分发挥财务审查委员会的职能，压缩不合理开支，实行权限管理。准确研判金融形势，以市场为核心，合规、有效运用资金交易电子化平台，在风险可控的前提下，严格合规、稳健开展资金营运，用好用活充足的富裕资金，实现利益最大化。有效发挥流程改造在节省成本、防范风险以及促进效率、质量提升方面的积极作用。加快推进绩效考核与薪酬激励制度改革，量身打造和运行科学、合理、有效的绩效考核机制。对每个岗位实行科学的等级分类制度，将绩效考核细化到每一个业务环节，坚持以效益为中心，工效挂钩，体现基本保障、正向激励的分配原则，彻底打破“大锅饭”现象，公开、公平、公正地考核每个员工的工作绩效，并以绩效考核计分卡作为员工晋升的依据，建立后备人才库，创造一个以业绩为核心竞争氛围。

    四、强化风险管理措施，全力优化资产质量

    贷款质量是银行的生命线，也是管理水平和资产质量的直接体现。农村商业银行一个工作重心始终要放在消化不良贷款以及降低占比上，把风险管理与业务拓展一同部署、一同落实。更好地把信贷资金投向低成本、高收益、周转快的信贷业务，服务农村经济实体，最大限度地转化存量资产风险，盘活信贷资金。加强对客户的资信调查和经营预测，降低信用风险，同时注意合理安排放款的规模及期限结构，使之保持清偿能力。全面梳理、完善各项风险管理制度和措施，健全风险管理组织体系、指标体系和制度体系，把风险管理要求融进各项业务考核当中。推行贷款责任终身制，将其纳入绩效考核 “硬指标”，严格追责。分门别类建立到期贷款清收台账，积极开展专项清收活动，实行动态监测，创新清收处置方式和办法，依靠地方党政部门，逐笔逐户分类清收，确保到期贷款回收率不低于98%。实行资产负债比例管理，加强资产负债比例管理相关制度的建设，增加资产、负债的流动性以及资产使用的渠道。结合案防的新特点、新情况，全面梳理、完善内控管理制度和措施，保持案防高压态势，继续加大稽核检查频率和力度，加强易发业务、易发岗位、易发环节风险排查，强化稽核监督作用，对查出的问题限期整改，并督促整改到位，严格对案件和违规行为进行责任追究。

    （五）促进转换经营机制，造就金融人才队伍。

    农村商业银行通过改制明晰了产权，为实现经营机制转变提供了前提条件，但是转换经营机制的过程是一个循序渐进的过程。在转型过程中，农村商业银行要强化竞争意识，以市场需求为导向，以盈利为目的，实现完全的企业化管理。积极吸纳更多金融、会计、计算机等专业的优秀人才加入员工队伍，促进员工年龄结构、知识结构、专业结构优化。实行员工竞聘上岗和末位淘汰制度，坚持“唯才是举”的用人方针，选用一批能力强、业务精、负责任、有激情、讲奉献的年轻员工到经营管理岗位上锻炼，为想有所为、能有所为的员工提供发展平台。

             （作者单位:宜章农商行）