对农村县级行社拓展城区业务的思考

    农村信用社在历经几轮改革之后，经营管理不断完善，服务能力不断增强，经营利润不断提升。然而，在业务发展上，县级行社城乡两个市场发展很不平衡，城区业务发展相对缓慢，在激烈的金融同业竞争中，如不及早调整经营方向，就有被竞争对手甩下的可能，发展前景令人堪忧。本文试就如何拓展城区业务谈点粗浅看法。

 一、农信社城区业务发展现状

    城区一般都属一个地方的政治、经济、文化中心，经济建设项目多，资金市场需求旺，居民收入和消费能力普遍较高，历来就是金融机构必争之地，各家银行都把城区作为抢滩发展的前沿阵地，纷纷通过增设网点、创新产品、提升服务、强化形象建设和宣传等手段，提高核心竞争力，竞争局势渐趋白热化。面临着众多的竞争对手和严峻的挑战，长期扎根农村的农信社在拓展城区业务中优越条件明显不足，主要表现在以下几个方面。

    （一）发展思路落后。部分城区社对市场经济认识不足，对市场需求、竞争状况、营销环境等因素缺乏综合考虑，对地方经济发展中不断出现的新情况、新特点、新要求反应不灵敏，导致市场定位模糊，经营取向不明，发展思路不清，管理没新意，经营无特色，缺乏分类指导，个性化管理，差别化的服务，致使业务发展缓慢。然而，就在农信社忙于应对改革时，各家商业银行盯住了城区这块“蛋糕”，将业务发展重心放在城区，瓜分优质客户资源，抢占了城区市场先机。这使如今农信社拓展城区业务，争夺优质资源和稳定优质客户受到了更大的挑战和压力。

    （二）网点建设落后。城区是金融业务的重心，各家商业银行为抢占市场纷额，大手笔、大投资，把业务拓展目标放在城区网点建设上，以打造精品网点稳站城区市场。而城区农信社服务网点“星星点点”不可谓少，但网点形象总体档次不高，布局缺乏整体规划，环境不够宽敞舒适，硬件设施建设、品牌宣传和形象设计与商业银行存在差距。部分城区农信社网点业务长期徘徊不前，网点资源未有效发挥，效能低下。

    （三）创新能力落后。与商业银行比，虽然近年来，农信社开始涉足中间业务领域，但还局限于一些代收、代付业务，代理类业务只有代理保险、代收代付财政性惠农资金和少数企业事业收费；金融产品自主创新薄弱，特色产品、品牌产品短缺，综合功能的、高附加值的产品尤其缺失，虽然科技含量较高的金融IC卡、社保IC卡等业务迅速发展，但理财业务等业务品种还未开办，中间业务市场份额较少，难以满足社会公众日益增长的多元化、综合化、优质化的金融服务需求。

    （四）营销策略落后。近年来，各商业银行纷纷改变了信贷营销策略，贷款投放逐步趋向地方市场，信贷市场供求关系发生变化，金融机构之间优质客户争夺战不断加剧。部分农信社认识存在偏差，仍就是老思想、老套路，缺乏主动营销意识，竞争意识、竞争机制，市场调节手段都还不尽适应市场竞争的要求。利率定价缺乏科学性、不能适应利率市场化要求，担保方式还是停留在房地产抵押为主，难与市场、客户形成有效对接，市场渗透力弱，而票据融资、仓单、订单、商标品牌经营权、专利权质押贷款等新型贷款模式还未成熟建制，资信评估、代客理财、投资咨询等新型服务尚未起步。

 二、拓展城区业务的对策建议

    随着金融体制改革进程加快，县城已成为各家银行抢占业务的必争之地。如何在“夹缝中求生存求发展”，已成为广大农信员工普通关注的课题。笔者认为关键在于明确市场定位、调整经营战略、强化金融服务，集中优势资源，创新经营管理，统筹城乡协调发展。

    （一）调整发展思路。随着农村金融改革方向明朗化，农村金融组织日益多元化，农信社“一统农村天下”时代已经结束。在新的历史条件下，农信社必须顺时应势，适时调整发展战略，增强加快发展城区业务重要性和迫切性的认识，将战略重心从农村转向农村城乡并重，确立“巩固农村，拓展城区”的战略思路，把发展城区业务作为农信社拓展发展空间、提升发展水平的支点，通过在政策和人财物资源方面的必要倾斜，全面加强城区网点建设，倾力将城区网点打造成为农信社的经营龙头、服务样板和品牌示范，促进城乡农信社齐头并进，协调发展。

    （二）找准市场定位。一是实施“社区银行”的市场定位。要坚持以发展客户、拓展市场为目标，以社区居民、中小企业、个体商户、产业化龙头企业、产权明晰的民营企业为重点，从自已身份实际、资源条件、区域经济特征及市场需求出发，理性定位，找准经营发展支点，量体裁衣，搞好市场调查和细分，优选出自身的目标客户，大力加以培植。二是实施居民化的服务策略。城区居民金融需求潜力很大，但琐碎而分散，服务成本较高。商业银行的目标主要是大客户、高端客户，对一般居民零星分散的金融需求或不屑一顾，或精力不济而不能满足，这给金融小机构对接市场留下了巨大的空间。城区农信社应善于寻找“市场空白”，做没人做、不愿做或不能做的事情，实施居民化、社区化服务策略，将经营服务重心转向社区、居民，找准市场结合点和服务切入点，挖掘市场潜力，开辟一片属于自己的生存发展天地。三是实施“以零售为主”的市场攻略。限于金融小企业的身份特征，决定城区农信社参与市场博弈必须量力而行，不能盲目求大求全，应立足“零售银行”的市场定位，坚持以小客户和零售业务为主，把城区居民、个体经营者和中小企业作为受众主体和基本客户，在此前提下，兼顾个人高端客户和龙头企业客户，培植属于自己的客户群体。   

     （三）优化网点资源。按照竞争、效能、安全、发展的原则整合城区社网点。对城区网点进行全面改造，改变“网点多、人员多、质效差”的状况，重点应把握好以下环节：一是合理布局。要注重网点设置的效益性、安全性、成长性，对地处偏僻，房屋简陋，设施极差，面积狭窄，业务量小，安全隐患大等难以改造的城区网点进行撤并，克服网点布局的盲动性、随意性。二是紧贴市场。网点布局要围绕目标市场和客户来筹划，且要有前瞻性，不能只把眼光盯在中心闹市区、商贸集市区，对一些新兴的专业市场、居民生活区、园区、校区等金融需求潜力大的区域也应择机设点，筑巢引凤，提供近身、贴心服务，有的放矢地培植客户群体。三是精计成本。坚决摒弃不计成本、靠数量比拼争夺市场的做法，坚持以效益为标尺，宁少勿滥。同时要合理设定每个网点的服务区间，尽可能地放大网点服务的辐射区，既要避免服务空间重叠，又要避免服务断层。四是打造精品。要抓住全省农信社新标志推广应用的大好时机，从定址选点，门面改造，室内装璜，标识设计等入手，加大投入，加强建设，统一标准，统一设计，统一装修，积极打造全新的网点形象，以崭新的外部形象提升农信社的品牌形象。通过对网点改造升级，打造“标杆化”精品网点，提升服务功能，增强对社会公众的吸引力，提高市场份额，抢占城区经营市场。

      （四）转变发展方式。坚持发展是第一要务，在发展过程牢固树立质量至上的理念和发展宗旨。对城区网点实行扁平化管理，由传统粗放型管理向提升流程化管理转变，将流程再造覆盖业务品种、业务流程、组织管理、风险管理、人事管理等方面，形成操作性强、风险可控、竞争力强的经营管理体系。要在规模扩张的同时向提升质量转变，既要在防范风险的前提下扩大规模，又要防止规模冲动，注重提升质量和转变方式。一是建立客户资源库。全面开展客户信息调查，对辖区内的中小企业、社区居民和个体商户，建立完整的客户信息档案，进行信用等级评定。要在细分客户资源的基础上，根据客户的不同需求提供不同的服务，通过提供精细化的优质服务为客户创造价值，从而达到提升自身市场竞争力的目的。二是实行差异化管理。差异化管理的内容应涵盖信贷、存款、中间业务、风险资产处置等方面，各方面的工作都应该根据网点地域特点、管理水平、人员素质、技术设施等条件实行差异化经营管理，重点要在信贷经营上体现服务创新，减少审批链条，提高办贷效率，与其他金融同业的竞争中争得主动权。

    （五）强化金融服务。一是要积极搭建创新平台，建立长效的创新机制，打造创新型的人才队伍，根据不同层次的客户群，不同的金融服务需求，研发各类金融产品并建立一整套与之相适应的营销对策。二是加大创新中间业务发展，开办多种业务品种，特别是要推广对理财类、信息类等中间业务，逐步降低对传统业务的依赖程度，提高中间业务在综合收入的占比。三是要突破传统的柜面服务，提高科技服务含量，依托信息技术的推广运用，提高业务处理和运作效率，以高效、快捷、优质的产品与服务赢得市场。四是要提升服务水平，在城区营业网点推行柜员制，一方面可以方便群众，另一方面提高办事效率，增强业务竞争能力，应对其它金融机构对信用社带来的冲击。