风险经理运行中存在的问题及建议——以湘潭农村商业银行为例

    作为区域性的中小银行，一方面有做大做强的发展要求，另一方面有风险管控的要求。两轮驱动，不能顾此失彼。湘潭农村商业银行着眼长远，率先设置了风险经理，这是该行前移风险关口，完善风险管理体系的重要举措,对全行风险管理发挥了越来越重要的作用。本文梳理了风险经理设立以来，在实践中遇到的一些困难，结合全行实际，力图为提高风险经理工作质量和更好的发挥风险经理的作用提出一些建议,希望能为促进推动全面风险管理提供有益参考。

一、风险经理实施风险管理的现状

    （一）搭建了框架。成立了风险管理部和风险经理队伍，在每个支行设立了专职或兼职风险经理，前期主要对支行权限以下的贷款进行信用风险和法律风险审查。

    （二）制订了制度。根据部门职责先后制定了《湘潭农村商业银行全面风险管理办法（试行）》、《湘潭农村商业银行风险经理管理办法（暂行）》等制度，风险经理日常管理职责和制度正在完善之中。

    （三）开展了培训。为提高风险经理队伍理论和业务素质，在风险经理队伍成立以后，对风险管理经理在9月初组织了内部培训，组织风险经理分批次派遣到上海和北京参加了外部专业机构的培训，并举办了学习成果交流座谈会。

    （四）创新了提示。首先，为动态监测支行（营业部）风险管理情况创新了风险提示，主要是对新增不良贷款、逾期贷款、大额到期贷款，在每月初对支行（营业部）进行提示，督促加强新增不良贷款以及到逾期贷款的管理；其次，重点针对信用风险创新了风险审查模板和风险审查要点。

二、实践中遇到的困难

    (一) 理念缺失。尽管该行领导已认识到设置风险经理及培养风险经理队伍的重要性，三令五申要求支行重视发展和风险两轮驱动，追求发展的同时要注重发展的质量，也出台了一些具体的实施细则和管理办法。但在实行过程中，部分基层支行对风险经理职责认识不足，对风险经理设置不理解和不支持，认为阻碍了业务的发展，没有充分尊重和发挥风险经理的作用，甚至盲目的为了完成任务、为了支行的考核而轻视了风险的防范。

    (二) 机制不活。按照本行制定的《湘潭农村商业银行风险经理管理办法（暂行）》规定：风险经理绩效考核总行占80%，支行占20%。这就容易带来以下后果：一是独立性不强。风险经理的绩效工资与支行考核有直接的利益关系，受支行的节制非常大，独立性受到牵制，往往不敢、也不想真实报告支行存在的风险情况，怕影响考核。二是带来管理瓶颈。风险经理虽然是垂直管理，但支行对风险经理的认识、定位、使用方式不同，造成了风险经理工作内容和结果的较大差异。一些支行认为既然风险经理考核支行也占了比较大的部分，支行就可以要求或安排风险经理兼任其他岗位如信贷内勤、办公室、具体的贷后管理、甚至要求营销业务等，影响了风险经理的工作质量和效果。

    (三) 管理不足。一是人手安排问题。目前该行有10个支行、1个营业部，但只在10个支行设置了风险经理，没有风险经理储备，一旦出现风险经理休假、退休、调换岗位等情况就不能及时补充队伍，而风险经理岗位不同于稽核员（对支行的贷款要逐笔进行审查，并且要出具审查报告），是“一个萝卜一个坑”的性质；二是制度执行力不强。支行对总行出台和下发的规章制度未组织支行客户经理进行认真学习，对制度和业务流程学习不够导致制度执行不力或者导致客户经理和风险经理的业务冲突。三是风险经理与客户经理之间的关系没有理顺。实行客户经理制度与风险经理制度的目的都是为了实现银行风险最小化、利益最大化。但在实施过程中，客户经理与风险经理有时会出现一些矛盾和冲突。具体体现在：一方面，当风险经理的监管行为与银行客户经理拓展市场存在一定矛盾时，客户经理没有认识到风险的存在，单纯从自身经营和短期利益的角度考虑，对风险经理的提示采取回避态度，风险经理的工作得不到客户经理的有效配合和执行；另一方面，由于客户经理的基础工作不到位（未按照相关制度的要求和风险经理的提示补充资料和上报资料），致使风险经理从客户经理那里很难获取有关详细的信息，造成风险经理有时候做的工作比客户经理的还要细，有时风险经理发现的问题，客户经理都难以及时意识到，也不愿意配合。

    (四) 业务较窄。风险经理所涉及的风险管理领域目前还过于狭窄。风险经理仅仅是对部分信贷业务的信用和法律风险进行监测和提示，监督上还存在不足，具体体现在：一是对流动性风险、市场风险、政策风险、操作风险等着力不多；二是风险经理只有建议权，对很多风险只能起到提示作用缺乏约束力。

    (五) 队伍不齐。全面风险管理涉及多种风险类型、多个风险主体、多种风险测度方法，对理论基础、专业知识和实践经验都有较高要求。但是，目前的风险经理队伍素质参差不齐，年龄结构也不尽合理，很难适应全面风险管理的需要。

三、对风险经理工作的建议

    (一)转变理念，形成风险文化。应培育良好的风险管理文化，为风险经理制的运作创造良好的环境。风险管理文化既包括知识理念和行为层面，又包括制度和精神层面。知识理念是银行风险管理的智力基础；行为文化是风险管理理念、员工精神面貌、人际关系以及价值观的动态体现；制度文化是风险管理文化的制度保障；精神文化是风险管理文化的核心。这四个层面互为依赖、密不可分，贯穿于风险管理的全过程。倡导风险管理理念，营造浓厚的风险管理文化，风险经理才能有用武之地。

    (二)理顺机制，保障执行顺畅。一是把风险经理的管理权限100%上收到总行，增强风险经理的独立性和权威性，破除管理弊病；二是完善架构，在条件成熟的时候，在支行（营业部）设置专职风险经理，相关业务部门设置业务风险经理。

    (三)完善制度，加强日常管理。一是明确风险经理岗位职责，制订风险经理日常工作管理制度，让支行和客户经理都清楚风险经理的职责，并且支持和配合风险经理的工作；二是进一步明确、细化、标准化、固化风险经理在信用风险方面的职责；三是逐步引导，加强对风险经理操作风险、市场风险、流动性风险的管理并最终完成全面风险管理；四是设立风险经理人才库，对风险经理休假、退休和轮岗，做到及时补充队伍，增加工作的严肃性和可持续性。

    (四)加强培训，提高队伍素质。风险经理水平高低是风险管理成败的关键。重视对风险经理的培养，尽快建立一套科学有效的风险经理认证体系尤为重要：一是加强学习，继续坚持将具备一定风险管理知识和经验的风险经理，派遣到其他商业银行直接学习风险管理的做法和实务操作；二是完善风险经理的聘用及退出机制。建立公开、清晰、长期适用的风险经理准入条件，使想进入风险经理队伍的员工有明确的奋斗目标，并从准入条件方面保证风险经理综合素质的一致性与稳定性，建立风险经理持证上岗制度，定期组织风险经理持证上岗测试，通过信贷业务操作水平、风险管理理论及管理技术等的考核确定风险经理的上岗资格。建立科学有效的风险经理认证体系及升降制度，对每位风险经理都建立明确的履职记录并确定保管方式及年限，做到对风险经理的奖惩有据可依、有据必依；三是可经常邀请国内外风险管理专家进行现场指导和讲座。一方面对全行，特别是支行领导以及客户经理的思想进行熏陶和洗礼；另一方面有实践经验的专家指导、授课和讲话更具权威性，支行领导更容易接受和认可。

     (五)加强沟通，增强工作协作。风险经理与支行之间的长远利益的一致性，是风险经理与支行良好协作的基础。为避免工作摩擦，一是注重风险经理沟通能力的培养，使之加强与支行、客户经理的沟通，注意工作的方法和艺术；二是进一步明确风险经理工作职责，避免支行给风险经理安排过多职责外的工作，影响其本职工作的完成；三是加强对支行领导的引导，做到逢会必讲，提高风险经理的影响力和地位，使其理解并支持风险经理的工作，严格按照业务流程和制度要求营销业务。

（作者单位：湘潭农商银行）