关于农商银行转型经营的几点思考

     农商银行作为经营货币的特殊企业，肩负服务着“三农”和小微企业的社会责任，其经营的最终目的是实现利润最大化。受经济下行压力加大、利率市场化进程加速、金融脱媒程度加深等因素的影响，农商银行的传统经营模式和盈利模式面临严重考验。面对这一窘局，农商银行该如何促进业务经营转型，保持利润的持续增长，实现科学发展，值得思考。

    一、切实把准农商行经营转型的一个方向

    党的十八届三中全会确定，国家将进一步深化金融改革，扩大金融业开放程度，并允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。随着国家经济结构战略性调整和经济转型升级，农商银行在业务发展方面步入了新阶段，加快推进业务经营转型势在必行。所以，农商银行转型经营必须要建立一个以现代经营管理核心价值观为支撑，以适应经济金融发展和市场、客户需求的经营结构和管理架构为主体，以经营效益最大化及市场竞争能力持续提升为目标的现代商业银行发展模式。

    二、深刻认识农商银行经营转型的两大原因

    自2004年国务院正式启动农村信用社改革试点以来，农村金融机构经历了十年“黄金发展期”，业务规模持续做大、经营利润一路攀升、风险指标普遍改善，但在业务转型过程中，也遇到了一系列问题。笔者认为，农商银行实行转型经营刻不容缓，究其原因，主要表现在以下两个方面。

    （一）“市场倒逼机制”助推业务经营转型。一是同业竞争日趋激烈，各大股份制商业银行加大了向欠发达地区的布局，加大了业务营销力度，农商银行在县域的垄断红利被进一步打破。二是民营资本纷纷抢占县域金融市场。据不完全统计，邵阳现有各类小额贷款公司、投资担保公司、典当等民营金融机构（包括其他地区在邵阳地区的分支机构）1000余家，且普遍存在违规吸存、高息放贷等现象，给银行业金融机构带来了较大风险和竞争压力。三是利率市场化提速推进，依靠传统拉大存贷利差获取利润的经营模式即将远去，金融市场的竞争将全面走向白热化。四是政策红利逐渐消失，随着国家对垄断行业宏观调控的加强及银监会新资本管理办法的推行，监管部门对农商银行的监管日趋严格，我们捏紧“裤腰带”过日子的时候也即将到来。

    （二）“传统发展模式”在现实经营过程中遭遇瓶颈。近年来，农商银行资产、负债业务都得到了快速发展，核心指标得到进一步优化，但相对国有大银行和股份制商业银行而言，资产年均收益率过低、平均付息率过高的基本格局没有改变，粗放经营的增长方式、盈利模式没有改变。从根本上说，这种“跨越式发展”很大程度上依赖于行业垄断、利差作用和政策倾向等三种红利，随着利率市场化提速、市场竞争加剧和监管日趋严格，这种依靠“量”的做大而实现发展的传统模式势必难以持续。笔者认为，只有在运行模式、体制机制、业务结构等方面进行根本性的变革，才能释放新的动力，才能有效存进农商银行业务经营的转型。

    三、牢牢把握农商银行转型过程中存在的三大问题

    笔者认为，在农商银行转型过程中主要面临三大问题。

    （一）营销理念与市场开放进程没有做到协调推进。目前，部分农商银行很多员工缺乏主动营销意识，营销观念停留在市场推销的层面，对客户价值判断不准确，未能有效共享客户资源，导致了营销成本增加、资源浪费和客户的流失；部分农商银行员工官本位思想严重，工作作风僵化，习惯于按照上级指示办事，缺乏主动营销意识，造成的结果就是通过多年的竞争，业务规模增长难度增大，市场占比逐渐降低，竞争优势逐年丧失。

    （二）金融产品的推出与中间业务的发展任重道远。金融产品单一是全省农村信用社一个共性问题，80%以上的贷款集中在小额信用贷款和房产（土地）抵押贷款，未能按照客户、市场的发展潜力、需求特点等变量为客户量身定制信贷产品，产品优势不突出。另外，中间业务的发展主要集中于传统的代发工资、代收税款、代理保险及代发财政直补等低效益的业务，而理财产品出售、代理证券业务、信用卡、代保管等高效益的业务几乎是一片空白，未能得到有效开发利用。近几年来，虽然广大农商银行加大了对ATM机、POS机、EPOS机的布放力度，但客户使用率和市场覆盖面相对偏低，电子银行替代率与其他商业银行相比，还存在很大差距，盈利模式和收入渠道亟待进一步改善拓展。

    （三）服务质量及特色与客户需求有很大差距。从一定层面来讲，做金融就是做服务，服务质量的优劣，服务内容的公众吸引力，直接决定其市场占有水平。但就从当前农商银行的服务质量和服务水平而言，离客户的需求还是有一定差距的。一是服务方式和内容还停留在多年前向其他商业银行“取经”得来的水平，缺少农信自身特色，处于一个“我有人有、人有我无”的尴尬境地；二是部分员工不同程度地存在服务意识淡薄，“卖方市场”思想严重，服务态度差，业务办理速度低下等问题。

    四、全力实现农农商银业务转型的四大策略

    面对现阶段的经济形势，针对农商银行转型经营过程中存在的问题，笔者认为，可以从以下四个方面着手全力实现农商银行业务转型。

   （一）细分市场，提升服务品质，增加有效信贷投放。一是要了解市场，在业务营销过程中，要善于按照市场营销的基本原则做好市场细分，载把准自身核心竞争力的前提下制定发展战略、工作计划、设计产品和服务流程。二是要了解客户，在遵循监管部门“三个办法一个指引”的基础上，建立“淘汰机制”，营销一批优质客户，淘汰一批与国家产业政策相悖的客户资源。三是要了解自己，发挥我们自身的经营特色，针对不同网点和地域，明确服务对象、经营重点和自身发展水平，打造农商银行特色和品牌，形成核心竞争力。

    以宝庆农商银行为例，近年来，该行进一步强化了信贷营销理念，并给予绩效考核方面的保障，全行财务支出尽力向业务一线倾斜，在合理区间内，杜绝平均主义，充分动用“经济杠杆”的激励作用调动一线员工的工作积极性和主观能动性。同时，根据省联社统一部署，深入开展了“两扫五进”活动，针对市区内各大专业市场和网点周边商户进行了信息采集和分析，逐步建立了一个有一定数量基础，既能提供稳定收益来源，又能保障长远发展的客户信息库，为业务的可持续发展打下了基础。

    （二）加强市场研判，有效应对利率市场化影响，努力改善收入结构。一是要全面把握市场动向，适时了解所辖区域内实体经济的流动方向和信贷情况，确保信贷支持方向不偏，支持力度不减，全面落实小微企业信贷支持“三个不低于”的要求。二是要以信贷客户为着力点，向小微企业、个体商户要存款，进一步增强资金实力。同时，要加大对公存款和财政性存款的组织力度，并探索专项考核方案，将行党委班子、机关部室人员及一线网点负责人、客户经理全部纳入考核范畴，切实调动员工的营销热情。三是要尝试开办多样化的金融产品，要在监管指标达标的情况下，全面开通信用卡、理财、代理保管箱等业务。同时，要加强富裕资金的管理和运用，确保实现收入渠道多元化和盈利模式多样化，努力改变收入结构。

    （三）强化改革力度，理顺组织体系，构建科学的组织架构。一般情况下，农商银行在产权改革工作方面，都遵循了先行先试的原则，但通过多年的发展，也没有摆脱形似而神不似的尴尬。笔者认为，要按照现代商业银行的治理结构，搭建“三会一层”的治理框架，可以从三个方面努力。一是进一步完善“三会一层”治理框架，构建相互独立、互相制衡、相互协调的运行机制，科学界定经营层和监事会的权利和职责，使董事会成为一行决策的核心，监事会成为监督的履行者，行长室成为经营执行者，切实达到责权利的有效制衡。二是根据“三长”工作职责，完善评价标准体系，完善履职评价机制。结合市区经营实质，制定经营管理层考核办法及定期评价机制，促进“三长”有效履职。同时，充分发挥上级主管、监管，股东、员工的监督作用，强化信息公开，促进依法合规经营。三是运用科技手段，建立大数据平台，将客户、市场信息进行有效整合，建立信息共享机制、分工协作机制和集体决策机制，提高治理效率和运行效率。

    （四）提升员工素养，强化风险防范，实现管理流程再造。进一步优化机构设置、管理流程，实现“全面成本、全面风险、操作标准”等三大管理。一是优化部门职能设置，在前中后分离设置上做足文章，建立机关和基层网点两级营销机制，实现大客户和集团客户、中小客户分级营销，做实服务型机关，打造一批专业特色基层网点。二是强化中后台支撑。设计管理条线，推进风险、合规和审计等版块工作的垂直管理。三是实现管理体系再造，优化业务和风险流程。区分涉农企业、农户及个体工商户，实行差异化管理，充分发挥农商银行支农、支小“短、平、快”的体制优势，建立贷前调查、贷时审查和贷后管理标准及模板，切实改变流程“一刀切”的现象。同时，要全面提升风险识别、评估与管理水平，制定系统检查整改方案，猛药重典、标本兼治，建立事前预防、事中控制、事后检查“三位一体”的防控体系。