新形势下农商行业务转型探索

    随着互联网金融的异军突起，利率市场化的深化推进，以及存款保险制度的即将落地运行，农村商业银行面临的外部压力急剧增加，切实需要转变业务发展方式，开创“质量效益型”内涵式发展新途径，因地制宜地开辟多元化的收入渠道。作为县域金融机构，根基在县域，出路在县域，转型的立足点也在县域，必须围绕县域产业开展各项工作，重点支持有产业特色、有市场潜力、有经济效益的国家、省级、县级农业龙头产业，积极扶持成长型城镇中小微企业。积极应对市场竞争态势，着力强化风险管控能力、市场竞争能力、价值创造能力、持续发展能力“四种能力”提升，使农商行始终筑稳、筑牢县域金融的领先地位和各项业务的主流地位。

    一、加快业务创新，提升市场竞争能力

    深耕本土市场提升人均市场占有份额。一是找准市场定位，加快战略转型。坚持服务三农，服务中小企业，支持地方经济发展的市场定位不动摇，依托市场客户，完善服务功能，以市场为中心，以客户为圆点，大胆更新金融发展理念，创新金融产品，紧盯市场变化，严防信贷风险。二是改变业务模式。农商行的发展离不开基础客户的支持, 为实现从支持“小三农”向支持“大三农”转变，农商行必须从上至下更新服务理念，转变服务方式，在全行开展评级授信工作。推进“地毯式”农户信息采集，“扫街式”商户信息采集，“扫村式”家家到信息采集。大力推广福祥便民卡、贷款逐步转向卡片营销。充分掌握区域内金融需求动态，建立客户信息管理库。农商行牵头，建立与全县商会客户战略伙伴关系，为实现中小微企业“随到随贷”服务奠定基础。三是严把信贷准入关口。严格把握信贷“发证”到“发卡”的准入关口。提升小额商贷发卡覆盖面，完善“三品”（人品、抵押品、产品），授信准入机制（信用等级评定、现金流量评价、抵押担保评估）；“三表”（水表、电表、报表）贷后检查机制及“三评”利率定价机制。坚持“宁愿让利，不让市场”的经营思路。构建小微企业贷款准入、利率定价、风险管控的全流程管理机制，完善服务功能。四是开展富民惠农金融创新工程。重构产品体系，对现有产品体系进行重新梳理和分类，编写“菜单式”综合产品手册和特色产品手册，让客户能像进餐馆点菜一样方便地选择金融服务产品。推出“兴业通”—小微企业、商户循环贷款，“创业兴”—农民工返乡创业贷款，“心连心”—商户联保贷款，“订单乐”—促进农业产业化贷款，“林权通”—林权抵押贷款，“公职人员消费贷款”—支持公职人员购车、购房消费贷款等新品种。创建了“专业合作社+社员+基地”，创新商会“十联保”模式，针对专业市场、商圈采取“先整体授信、再单户用信”的模式，批量推进商户贷款。支持中小企业发展，满足市场个性化、多元化、多层次的农村金融服务需求，为“三农”及中小微企业量身打造更“服水土，接地气”的金融产品。

    二、发展电子银行业务，提升价值创造能力

    一是大力发展电子银行业务，以扩大市场占有率、提高业务替代率为抓手，逐步实现柜台、互联网、移动支付设备三方同步满足客户所需，业务线上线下同步发展，推动电子银行业务进村入户。二是由柜台服务向自助服务转型。加快推广“三卡(福祥便民卡、福祥贷记卡、金融IC卡)、三行一通（手机银行、自助银行、电话银行、缴费通）”， 在县城和大集镇网点安装了网银体验机，设置VIP接待室和服务窗口，制订VIP服务管理办法，提供差异化服务。全力打造“管理规范，形象一流，服务优良”的精品网点等新业务，加强服务渠道建设和社保IC卡、“惠民一卡通”发行。开展金融服务进村、入社区工程。重点加大乡镇及辖内网点布设力度，增设ATM机、网银体验机、存折补登机、POS机等金融电子机具，积极推进客户自助体验区建设；依托农户家庭、商户和农村社区不断加大金融自助服务终端助农取款机推广力度，加大电子银行产品推广，不断提高自助业务办理替代率。加大网上银行、手机银行等现代支付结算渠道的推广应用。扩大POS机、自动存取款一体机、行政村助农取款机点设立全覆盖，构建“网点+自助设备+网上银行+手机银行”四位一体的金融服务体系，实现电子银行与业务网点协同发展。不断提高电子银行业务对全行经营的贡献度，形成新的发展优势。为不同层次的客户提供全方位、个性化、差异化的服务。

    三、做实基础工作，提升持续发展能力

   （一）始终坚持做好“基础”建设。加强基本制度、基本形象、基本素质、基本管理、基本服务、基层班子、基础工作的建设。最大限度占领基础客户，努力培养优良客户群，不断提升市场份额和基本服务能力水平，为优良客户与高端客户提供更为方便完善的服务。一是实施客户分层管理。在实施网点内部分功能分区的同时，依托客户关系管理系统对目标客户进行分级管理，依据客户的存款、贷款、信用等级、资金归行率、中间业务贡献度等因素，将客户群体细分为高端客户、终端客户、低端客户等类别。按照“做强高端、做大中端、做简低端”的要求，通过实行功能分区与客户分层相结合，实现营业网点的产品分销和业务分流，提高营销效率。例如对以小额现金存取业务为主的农村地区低端客户，依托农金通、电话POS等电子机具从网点柜台分流至农村金融社区服务点。二是实施客户经理等级管理。本着将客户经理队伍建设作为提升核心竞争力原则，将客户经理等级管理分为公司和零售两大类，四个等级（即一级、二级、三级及农贷专管员）。为高级客户经理及以上级别配备客户经理助理，帮助客户经理处理相关的比如客户关系管理维护、资料档案整理等一些辅助性的工作。三是实施柜员及其他人员等级管理。对一线柜员进行等级管理，将业务素质和综合能力较高的柜员优先向全功能网点配置，切实发挥网点优势。以柜员业务技能和规范化服务为重点，注重营销能力的培养，把柜员营销业绩作为等级考核的另一侧重点，挖掘柜员前台营销潜力；薪酬挂钩，柜员不同等级设定不同的薪酬系数，引导柜员努力提高自身等级。四是对客户经理、柜员以外岗位人员（如大堂经理、大堂引导员等），按照“以数据说话、以业绩打分”的原则，设立合理的分级条件及标准，对其他岗位人员逐步实行等级管理，最终实现全员等级管理。

    (二)区别考核重新定位的新转型网点。在对各网点进行全功能网点、特色网点和基础网点分类的基础上，根据各网点业务功能和市场定位制定相匹配的考核计划。网点考核相应突出网点特色，对全功能网点进行全面、系统性考核；特色网点着重对网点的特色业务进行细化考核；基础网点增强柜台营销职能考核。加大规范服务礼仪的提升，使服务跟上业务发展的需要，跟上市场竞争的需要，跟上科技运用的需要，实现“功能分区、业务分流，客户分层”的功能。坚持靠优秀的企业文化带动人、激励人、鼓舞人，调动员工积极性，提升企业形象。

    （三）用活人力资源，完善人才培养机制。充分发挥绩效考核激励作用，完善岗位用人管理机制。加强企业文化建设及作风建设，营造和谐的发展环境。着力完善各岗位准入、退出及等级管理等机制。建立完善内训师师资力量，从员工中选拔一批内训师，聘请专业机构对其进行培训。把培训作为员工的最大福利，构建全员参与，分层次、分条线的培训格局。重点落实基层支行行长、分理处主任、机关中层骨干管理技能的培训，客户经理实战技能的培训以及一线柜员职业化、素养化培训，努力打造一支素质过硬、具有责任感和使命感的职业化管理团队，加大干部提拔使用，将中层干部特别是青年干部轮岗交流常态化，增加其工作阅历，锻炼其业务才干，增强其管理水平。

    四、严防严守，提升风险管控能力

农商行的发展已步入快速轨道，需要强调风险的可控、可防性。一是全面风险管理机制的推动。把防范和化解风险作为全行工作的生命线，着力构建了“全机构、全业务、全员工、全过程、全风险”的全面风险管控机制。制定实施规划，设置区域风险经理岗位，实现了客户经理与风险经理平行作业，风险管理数据模型开发与应用有序推进。二是防范体系的建设。建立分级负责的责任防范体系，要将整体风险分解到每位员工所在的工作岗位上，甚至每一项操作上，建立职责对等、操作规范的岗位责任体系。落实“按图索骥”式风险控制责任，形成防范风险的第一道屏障。网点负责人承担主要责任。三是风险点的监控。要抓实重要风险点的严密监控，首先要防信贷风险，其次要防案防风险，再次要防声誉风险，最后要防廉政风险，做好每个风险点的有效监控，制订符合实际操作的管理机制。四是流程银行的建设。以客户为中心，再造业务流程，通过建设扁平化、集中化、专业化的流程银行组织模式，通过精简管理层次，优化资源配置，集中后台处理等，从制度层面上解决风险控制的问题。五是风险体系的建设。强化员工风险意识和合规理念，对前、中、后台分别设置风险防线，明确业务风险和岗位职责，加大人防、物防、技防投入，强化全面风险管控，构筑全覆盖的立体风险体系。

              (作者系洞口农商行董事长)