夯实基础是打造现代金融企业的永恒主题——对永州农信社夯实现代金融基础工作的调查与思考

“万丈高楼平地起”，夯实基础是企业发展的永恒主题，夯实现代金融基础就是农村信用社打造现代金融企业的永恒主题。2013年，银监会主席尚福林在中国银行业协会第十三次会员大会上提出了金融业的“六项改革”，为新一轮银行改革指明了前进方向，其内容都是“练内功、打基础”的工作。因此，夯实现代金融基础不仅是当前的一项重要工作，也是我们应对金融行业改革与变局的必然选择。只有把现代金融基础夯实了，才能“以不变应万变”。

一、重要意义：顺应改革大势的必然选择

    十八届三中全会吹响了全面深化改革号角。面对新形势、新情况，推进农村信用社夯实现代金融基础工作，具有十分深远而现实的意义。

    1、夯实现代金融基础，是适应银行业监管环境的迫切需要。 从监管方式上，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中提出，落实金融监管改革措施和稳健标准，完善监管协调机制，界定中央和地方金融监管职责和风险处置责任，这是中央首次以文件的形式明确要求界定在金融监管和风险处置领域中央和地方的职责，意味着地方政府金融管理体制将加快完善。地方政府金融管理部门必将采取综合措施，维护金融稳定，牢牢守住不发生系统性、区域性金融风险的底线，这要求农村信用社必须夯实现代金融基础，确保稳健发展。从监管内容上，银行业监管已由合规监管为主到资本监管为主转变。我国早期的银行业监管主要以业务合规性为主，从1996年颁布的《商业银行资产负债比例管理暂行监控指标》，对商业银行风险资产、风险权重、表外业务、资本充足率等进行了明确，从而开始了比较严格的资本监管；2004年颁布的《商业银行资本充足率管理办法》，要求商业银行资本充足率在2007年以前必须达到8%；2009年中国银监会在《关于做好当前农村中小金融机构监管工作的通知》中，再次强调了“拨备和资本必须充足”，要求农村信用社降低风险资本比例，确保资本规模与信贷资产规模扩张速度的匹配。可见，过去那种不计成本的资产扩张不但导致经营风险剧增，而且很容易触及资本监管底线。追求数量规模型忽视质量效益型的传统经营战略已不适用新的监管环境。

    2、夯实现代金融基础，是适应市场需求环境的迫切需要。一方面，随着改革开放不断深入和全球经济一体化进程的不断深化，以及国家经济转型、产业调控力度的不断加大，农村信用社面临的宏观经济环境日趋复杂，考验着农村信用社的市场驾驭能力。我们不能无视变化，必须顺势而为，调整发展战略。另一方面，客户由单一金融需求到多元金融需求转变。以往客户对我们业务需求集中在存款、贷款，利差收入是农村信用社收入的主要来源。但是，目前企业、农户、商户等的经营模式和居民的财富状况及投资、消费方面的理念、习惯都发生了深刻的变化，对结算、承兑、理财等新业务的需求越来越大。一些大中型企业直接融资手段日渐丰富，对银行业信贷融资产生较强的替代效应，“金融脱媒”现象趋强。而农村信用社目前的中间业务和理财产品，已远不能适应现阶段的市场需求，传统经营模式难以为继。所以，从新兴金融需求拉动和传统金融需求弱化的双重作用来说，农村信用社夯实现代金融基础，推动经营转型发展，也必须顺势而为。

    3、夯实现代金融基础，是适应同业竞争环境的迫切需要。我国金融业由相对封闭转向全面开放，农村金融市场也正在加快“洗牌”，国家放宽农村地区银行业金融机构准入政策，农业银行回归农村，农业政策性银行商业化经营，邮政储蓄银行定位农村，村镇银行、小额贷款公司、资金互助合作社等各种新生金融机构相继在农村生根发芽，竞争日益加剧。目前，有些金融机构还正准备向县、乡镇级扩张，基金和证券、保险、财务公司等“影子银行”业务也正悄悄渗透。农村信用社“一家独大、垄断经营”的局面已一去不返。省联社张志军理事长曾在2014年工作务虚会上强调，全省农村信用社要认清由全面深化改革带来的深远影响和严峻挑战，及由于省内金融机构日益多元化发展、农村金融产品日益多样丰富、新型金融业异军突起等带来的紧迫性，进一步增强发展意识、责任意识、忧患意识、创新意识，促进转变理念、转换机制、转变作风、转型升级，推动全省农村信用社健康、安全、协调发展。

二、现状剖析：成绩和差距交织并存

    近年来，永州农信社通过夯实现代金融基础，实现健康、安全、协调发展，现代金融企业建设初见成效。在看到成绩的同时，存在的突出问题亦不容忽视，总体上存在“脏、乱、差”形象，主要表现以下五个方面。

    一是管理不精。部分行社绩效考评流于形式， “大锅饭”、平均主义的痕迹仍然比较明显。内部管理基础薄弱，管理水平滞后，缺少大局观念和远期目标，片面追求面子、帽子和牌子。内控机制不健全，内部治理不规范，内部制衡约束不到位，内部审计及纪检监察独立性、权威性不足，对违规违纪行为责任追究不力。二是创新不足。金融创新不足，信贷产品单调、功能单一，缺乏竞争力。对利率市场化、存款保险制度等带来的挑战办法不多。三是队伍不强。员工整体服务意识和水平有待提高，员工综合素质有待提高，合规意识、风险意识有待加强。四是发展不均。行社发展不平衡，部分行社历史包袱较重。五是效能不高。县级法人行社产权分散，资本约束弱。在产权改革上，个别行社一味求快，急功近利，被少数利益集团牵着鼻子走，不是把心思和工作着力点放在夯实基础上，而是把所有的希望都放在政府用现金和土地置换不良贷款，用股金溢价款消化不良贷款，没有真正达到“花钱买机制”的目的。

三、路径选择：五措并举夯实基础工作

    1、以绩效考核为抓手，实施人才兴社战略。一是着力解决机关人浮于事问题。个别行社内设机构不规范，机构和机关人员大大超编，而基层网点尤其是偏远网点却人手紧缺，员工正常休假都保证不了。各行社要严格按省联社文件规定整合内设机构和机关人员，充实网点一线和事中监督队伍。机关35岁以下工作人员没有一线基层工作经历的，一律调整到一线岗位。二是着力打破论资排辈用人模式。要营造尊重人才、见贤思齐的工作环境和公开平等、竞争择优、量才施用的制度环境，着重打破论资排辈、凭裙带关系的传统用人模式。一方面，造成人才浪费、人才留不住。一方面，导致一些重要岗位特别是中层干部队伍年龄、文化、专业素质等结构没有得到有效改善，进取意识没有得到增强，已不很好地适应现代银行转型的要求，违背了省联社公招员工的初衷。三是要构建有效的激励机制。当前，发挥薪酬分配的正向激励作用已成当务之急，要重点解决绩效考核行政色彩浓厚的问题，传递正确价值导向，取消按行政级别拿工资的传统陋习，实行按量按绩计酬，打通业绩晋升通道“最后一公里”。近几年来，新田、东安联社一直坚持将客户经理考核到人，潇湘、江华农商行正在构建全面的不同版本的绩效考核体系，采取产品计价的模式，将绩效考核细化到每一位员工，按日灵活地计算出不同岗位、不同员工的绩效工资，做到考核公开化、透明化。潇湘农商行已经从今年初开始试运行，对业务发展的促进作用是明显的。四是着力打造高素质团队。要严格员工培训管理，打造遵章守纪、操作娴熟的高素质团队。要着重解决普遍存在的业务不熟悉、制度执行力不强及从事第二职业等问题，大力加强对中层干部和一线员工的教育培训，每周固定一个晚上为集中学习时间，学制度、学操作，确保实现每一员工都会办理任何一项业务并掌握所有操作风险点的目标。要组织对信贷人员、信用社(支行)负责人、机关人员进行上岗考试，不及格的给补考机会，再不及格的，调整岗位。

    2、以素质提升为突破，打造全能星级网点。一是撤并一批低产网点。要扭转点多面广、广种薄收的陈旧观念，撤并一些低产网点。特别是对存款规模在5000万元的营业网点，要根据情况逐步进行撤并。二要改造一批营业网点。网点的外部形象和内部设置不统一、不规范，顾客没有安全感。对形象不佳、面积不大的营业网点要进行统一设计模式，统一招标改造，确保营业网点内、外环境整洁、干净，证照悬挂齐全醒目，柜台桌椅摆放规范有序，利率显示牌、指引标识、信息公示牌等配置齐全和更换及时。各营业网点应推行柜员制，实行微笑服务，要全部开通大小额支付系统、农信银业务、网上银行、“三卡”、“三行一通”等业务，不得拒绝办理此类业务。三要打造一批星级网点。要按照银行业协会星级网点要求，既要舍得花钱又要会花钱去打造一批精品网点、标杆网点。在内容上，要根据银行业协会的要求和自身实际，打造出一套星级服务网点标准化建设流程，从规章制度、服务礼仪、业务操作、考核评价、监督管理进行规范，树立农村信用社自身的品牌。在要求上，各行社可依据实现，对网点实行差别化营销策略，有条件的可尝试模拟利润管理模式，对部分精品网点给予相对独立的管理，扩大事权。星级网点员工要推广使用普通话，业务要按量计酬，着装要整齐，应设置服务评价器，公布投诉电话和邮箱等。

    3、以推广电子银行为重点，切实增强创新能力和竞争力。一是加大自助设备推广力度。各行社要以客户和市场需求为出发点，加快自助设备的推广力度，确保每个营业网点都要配齐存取款一体机、自助终端等产品，每个营业网点都要开通省联社已开发的所有电子业务产品，大力推行无人或少人网点，通过科技创新来夯实发展基础。二是加大产品创新力度。要开办信用联合体、“公司+合作社+基地+农户”等订单农业贷款。扩大贷款抵押物范围，探索知识产权、采矿权、农村房屋等抵质押贷款。做实土地经营权流转贷款，要根据相关要求，制定操作流程，规范操作程序，做好、做实土地承包经营权流转贷款。积极开发新型农村消费信贷产品。三是加大技术创新力度。重点要推广“三行一通”业务，2014年是省联社确定的“电子银行年”，要加强对新产品推广、应用的任务考核，不断优化自助银行、手机银行、电话银行和福祥缴费通等业务功能，对便民卡、贷记卡、公务卡、网上银行、农信通、惠民卡、社保IC卡、移动支付建设等电子银行新产品进行宣传推广，要拓展电子银行业务功能，试点电子银行标杆网点，使离柜业务成为服务的主渠道。四是加大利率定价创新力度。对黄金客户、优质客户、一般客户按贡献度大小实行有差别的贷款浮动利率政策，促进利率市场化，提升客户满意度和忠诚度，提高拓展市场和客户的能力。

    4、以贷款规范管理为依托，加强信贷责任管理。一要转变放贷观念。要避免在思想走入误区，重视对第一还款来源的评估，落实对贷款用途、现金流、纳税申请表等指标的调查，加强对还款意愿、征信资料的分析和研究，重视抵押物处置变现的难易程度，不过度看重第二还款来源。不过度依赖抵押物和中介机构，特别是在登记抵押物价值时，对抵押物的评估完全可由客户经理自己完成，白天调查晚上出报告。既节约时间，又减少客户的成本支出。二是实行责任贷款管理。要严格贷款责任追究，要在对贷款全面真实反映的基础上，清分责任，对每一笔不良资产都要落实责任人，严格责任追究，责任贷款超过1000万元的，一律下岗收贷。要加强贷款的责任管理，新的不良贷款要结合绩效考核扣减客户经理的薪酬，对到期贷款收回率低于98%的信贷人员，将严格按照省联社的要求进行责任追究。要加强对行社高管人员作为最终审批人审批贷款不良率、到期贷款收回率的监测，按月通报，作为高管任职提名的重要依据之一。三是强力清收不良贷款。要以敢于啃硬骨头的精神，打好不良贷款清收攻坚战。要抓住农村信用社产权改革和地方创建金融安全区、创建绿色城市的有利契机，依靠党政强力清收农村信用社不良贷款，为可持续发展打下坚实的基础。“正人先正己”，要大力清收内部员工责任贷款和假冒名贷款，真正做到“门前清”。

    5、以事中实时监督为方向，完善风险管理机制。风险管理模式从重事后稽核、非现场监督向重事中实时监督转变。一是推行营业网点委派包点稽核制。将委派会计、事后监督中心人员、包点稽核员和其它非现场监督人员有机整合为包点稽核员，逐点委派。包点稽核员由行社直管，薪酬不与所在的信用社（支行）挂钩，行政不接受所在的信用社（支行）负责人领导。实行A、B角制，保证营业时间都有一名包点稽核员（风险主管）在坐岗，实时对会计、信贷、结算和内控制度进行监督，加强对柜面操作流程的监督、按月核对往来账户、审核大额现金出入、审核贷款的真实性和合规性、负责事后监督工作、保管会计和信贷档案等，避免出现套起或修改客户信息、利用他人离柜不退出、特殊转账交易、存款客户离柜后撤单、空存实取等方法进行侵占。二是要对行社进行包点控案，加强对高管人员的监督，形成立体的控案防险体系，杜绝系统风险的发生。

（作者系永州办事处主任）